剖析組建PMO的6個大坑︱PMO深度實踐

時間：2022-01-17　　來源：一個醬缸

隨著事業環境因素的不斷紛繁演進，項目時代正在悄悄來臨。設立項目經理轉崗、要求PMP等項目管理證書已是基操，越來越多的組織開始組建PMO團隊，大有曾經公司紛紛建造中臺的氣質（當然兩者的本質并不相同，只是說明這個趨勢）。

幾個社群這段時間高頻問到的問題也是：怎么寫一個PMO方案？PMO的核心價值在哪？PMO的考核方式是什么？社群討論火熱之余，也不禁對這個問題進行深度的思考。

作為一個在PM和PMO之間反復橫跳的項目人，且參與了從0-1搭建PMO組織和項目管理體系，并親眼看到了很多PMO組織干黃了人干走了的場景，結合跟大家的討論和對項目管理底層內容的深入剖析，本文主要討論下初建項目團隊的幾個大坑，如有巧合，純屬雷同。

為了能更清晰的表達自己的觀點，現整理成文，供各位醬友參考。如果你正在或者未來要轉行做PMO，還請一定仔細閱讀。此前也寫過一篇關于PMO的文章，詳戳了解：PMO的發展規劃。

開整~

動因歸類

在描述大坑之前，咱們先簡單總結下為啥大家都要建PMO，這個組織是有什么魔力或者什么魅力，突然變成了高層眼里的通用解決方案呢？其關鍵動因歸納起來可能有3類：

1、公司流程太混亂了，建個這樣的組織，拉幾個人，把流程建起來，讓大家都各司其職，好好干活；

2、研發的績效太差了，大家都各忙各的不能跨職能部門溝通，找幾個人來給我做一下監控，我要看到項目的風險，看看大家的工時；

3、xx公司（競對）也有PMO，我們也得有，反正都是項目管理相關的，配合項目經理一塊把項目做好。

如上描述，不勝枚舉也不一一列舉，大家試想一個最基本的問題：如果我們對一個事情都沒有了解，不知道主要的目的、目標，需要的成本以及當前公司組織管理層面最核心的痛點問題，靠只想組建一個PMO組織就解決所有的問題，那么除了失敗還有什么別的結果嗎？而最最差的結果就是，就算最后真的失敗了，也會被下一個結論：看吧，項目經理就是沒啥用，我們還是業務/產品/技術的天下。

接下來，我們通過6個大坑入手，逐步剖析建設PMO到底會面臨哪些問題，給即將做這些事情的醬友一點輸入。

6個大坑

坑一：PMO很貴

是的，你沒有看錯，建立個PMO組織絕不是個別高層領導想的那么簡單，抽調幾個項目專員，出一個方案，監控項目的進展就是一個正經的PMO了。為什么PMO很貴呢，歸根結底是專業性強（具體詳見坑二）。一個專業的PMO組織，確實為組織帶來了可以度量的收益（包括但不限于降本增效），其對人員的要求是非常高的，技能樹是完全包含項目經理的（除了對某些技術的深度鉆研，但好的PMO是需要懂技術的）。這里要提一點，尤其是PMO leader，一定是行業內的資深大咖，是需要有項目管理專家的title的，要有豐富的項目實戰以及PMO建設經驗，其薪資待遇甚至不亞于公司VP。組員能力強，leader是專家，這樣的組織自然費錢。

當然還有一點也不容忽視，很多PMO的工作開展是循序漸進的，需要夯實基礎，才能厚積薄發，因為前期的調研、方案設計、業務和戰略的融入都需要時間，甚至要經歷一定時間段的輪崗才能真正在這個組織內扎根，裁剪出適合這個組織的做法和方法論建設。前期必不可少的投入是后續能夠發光發熱的根本所在，基礎不牢，大廈將傾。但是能給與時間的組織太少，顯示情況是在還沒“等到”出成績的時候這個組織就已經被淘汰（當然了，也跟項目管理環境有關）。

但通過跟大家溝通，以及工作經驗上來看，太貴明顯是個信息盲點。更多的公司選擇了臨時組隊，且都把這個派給了那個最新、或者最閑的人承接，并且不打算支付任何額外的成本。因為在他們看來，這就是一個方案、畫幾個流程的事兒。

坑二：專業性太強

這里需要強調一下這個形容詞：太。PMO是一個很特別的崗位，想要干好需要有非常紛繁復雜的技能樹，軟、硬技能都要硬。與項目經理非常顯著不同的一點是，項目經理的天職是保障項目能成功（或者能回款、能續簽），不管項目多么復雜，其評價標準是比較單一的，或者說是簡單粗暴的。這也說明了項目經理的價值非常容易量化，項目只要能順利結項，滿意度不那么太差，那項目經理的付出就能被看到，項目數量就是項目經理的勛章。那么反之PMO，由于是在幕后工作，不直接產生業績（至少大多數PMO組織是這樣），就非常難體

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