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剖析組建PMO的6個大坑︱PMO深度實踐

時間：2022-01-17　　 來源：一個醬缸
現自己的價值。工作順暢了，大家能各司其職，問題迅速被解決，好評率上升，這些我們為止一直奮斗的指標無法形成很強的說服力，也許某些領導會覺得：這不是應該的嗎？公司的管理現狀就應該如此啊。
此時，他可能忘了那些焦頭爛額、客訴上漲、大家各忙各的的場面了。
基于上述的現實情況，就倒逼PMO們要有更強的專業能力，要充分了解高層的想法和訴求，要有戰略的眼界和方法論，要能與業務和產研深度綁定，要能提出短、中、長期的目標規劃，要能充分知道自己是誰，在哪，在干什么，以及將來要去哪。項目經理是正確的做事，因為有人已經給出了方向（項目立項的評審就是背書）；BA是做正確的事（高層的戰略就是背書）。而PMO既要能找到正確的方向，又要能形成正確的方法，屬實是不容易啊。
坑三：總變化
從解決問題的能力上來看，PMO絕不是一次性買賣。很簡單，組織在不同環境下、不同架構下、不同市場下、不同時期下面臨的挑戰和問題是完全不同的，這也要求具體的戰略、配合方式、核心業務以及技術能力等要不斷調整變化，PMO也一定要如此。
從PMO的組織形態和常規的生命周期來看，初創PMO可能以項目過程管理為主，將項目各項數據可視化，并且動態掌握滿意度；中期的PMO可能會接入標準化，在組織內部推廣標準化規范，建立項目管理體系，保障資源投入聚焦在真正有價值的工作；擴展開來，可以主導線上化、度量化以及數據化的開展，保障精細化項目管理方法的落地，對降本增效有主導的調控作用；遠期來看，PMO可以參與到戰略拆解和OKR下探中來，幫助業務完成戰略識別和承接，拆解到具體的KR并跟進落地。再結合PMO的基礎職能，就基本形成了比較成熟PMO團隊。這樣的組織價值貢獻是非常大的。
另外說明一下，以上的PM組織形態的發展變化并不是一定有前后順序，并不是只能先從項目管理的過程管理著手，具體如何操作還得看組織需要什么，組織當前在哪里。
坑四：不信任
“死”在這上面的PMO太多太多了。簡單來說，成立組織的時候都壯志豪言、斗志滿滿，但由于需要坑一描述的特性，很多PMO組建的初期可能沒有太多明確的輸出物。那些真實細膩的調研材料在有的老板眼里可能就是一堆廢紙，遠不如合同上的數字刺激心跳。而很多情況下，推行新的規則初期，必然有一個從無序到有序的收斂，就拿項目立項來說，在野蠻發展的情況下，我們可能什么單子都會接，不太會關注效率和投入產出比。但隨著公司不斷發展，個人英雄主義已經不能再支撐全部的業務，大家必須整齊劃一、協同有序，那在這種情況，推行了立項管理規范后，我們就必然會屏pass掉一些單子，性價比低且可能是壞賬的，這些情況都需要整個組織學會適應和接受。題外話，這也再次明確了流程規范建設是對整個組織工作模式的重構，一定要萬分謹慎，不能為了做而做。
組織適應是緩慢的過程，老板們要么選擇信任，且積極投入到項目管理建設過程中來，提出真切的建議，表達最核心的需求；要么就是武斷的認為PMO不行，或者人不行，就跟當初草率的建立組織一樣，也草率的咔嚓掉。
很可惜，現實世界里大多數第二種老板。咔嚓掉問題就解決了嗎？很顯然，并沒有。
坑五：不團結
PMO這事兒，說白了還需要整個組織、整個體系的團結協作。協作的本質是互相調整，這強依賴于整個組織的或者整個企業的文化建設。好的文化建設下，自然會衍生好的協作模式、好的結算模式以及適用的考核模式，促成了更多的良性競爭，而非互相對立。但以往的經驗看來，更多的組織選擇了各自為政，部門之墻又高又厚，推行個什么事情，好的是推諉、逃避。冷漠，不好的直接就是打小報告，站隊，把原本不富裕的組織風氣變得更加雪上加霜。在一定的管理格局下，眼前的利益大于一切，可能為了滿足某次考核，也可能為了自己的晉升，總之還是鮮有組織能夠做到真的坦誠相待、團隊協作。包括很多軟工作，比如復盤、比如審計，也很難“真”的做下去，達到我們理想的預期。
對的，就是很矛盾。管理者的期望是建設一個團結協作、勁兒往一處使的組織，但實際中也無法打破不斷變厚的壁壘。期望與實際不符，可能就是人的本性吧。人如此，組織亦如此。
坑六：想當然
最后說一下PMO建設的前置工作，可能遠比大家
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