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如何拉近戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理之間的差距，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

時(shí)間：2021-01-08　　 來(lái)源： 戰(zhàn)略人ProS
制定戰(zhàn)略決策
目前維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的難度前所未有，風(fēng)險(xiǎn)之大更是空前。過(guò)去幾年中，每位最高管理層人員都經(jīng)歷了變化步伐的加速和商業(yè)復(fù)雜性的增加。波士頓咨詢(xún)公司(BCG) 開(kāi)展了一項(xiàng)研究，分析了過(guò)去50年美國(guó)的 30000 多家上市公司，發(fā)現(xiàn)其周轉(zhuǎn)速度前所未有的快。
目前上市公司在未來(lái)五年退市的幾率為三分之一，是 40 年前的六倍。
如今的管理團(tuán)隊(duì)必須制定統(tǒng)攬全局的戰(zhàn)略決策，在巨大的不穩(wěn)定性中為公司指明方向。公司經(jīng)常在任何時(shí)候都有很多正在進(jìn)行的項(xiàng)目；這些項(xiàng)目更加復(fù)雜，相互依賴(lài)，并且依據(jù)的假設(shè)與過(guò)去相比更不可靠。因此，公司需要在如何實(shí)施和監(jiān)督這些項(xiàng)目方面更有紀(jì)律性和適應(yīng)性，以確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
盡管付出了很大的努力，但是大多數(shù)公司還是很難實(shí)現(xiàn)他們戰(zhàn)略的全部潛能。受復(fù)雜性影響，通常50%到75%的大規(guī)模變更努力不能達(dá)到預(yù)期的效果。
主要問(wèn)題在于，在很多情況下，公司注重執(zhí)行單個(gè)項(xiàng)目，并根據(jù)傳統(tǒng)的輸出驅(qū)動(dòng)型指標(biāo)一如時(shí)間、范圍和預(yù)算等一來(lái)評(píng)估績(jī)效。采用這種方法不能清晰地了解單個(gè)或全部項(xiàng)目是否真正有助于公 司實(shí)現(xiàn)其最終戰(zhàn)略目標(biāo)。
BRM 納入責(zé)任制并將其與干系人關(guān)聯(lián)起來(lái)，以識(shí)別、執(zhí)行和維持戰(zhàn)略成果， 從而幫助實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合價(jià)值的最大化（見(jiàn)圖1)。BRM具有諸如價(jià)值管理和收益管理等各種名目， 支持所有關(guān)鍵聯(lián)系人 （最高管理層、業(yè)務(wù)責(zé)任人和項(xiàng)目經(jīng)理）之間的信息流動(dòng)并開(kāi)展有效的對(duì)話。
我們的調(diào)查顯示，它還能提高項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合投資的投資回報(bào)率。通過(guò)始終注重創(chuàng)造項(xiàng)目組合價(jià)值和主動(dòng)的戰(zhàn)略對(duì)話，公司可以在項(xiàng)目管理方面當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行正確的取舍（例如范圍、項(xiàng)目人員、重點(diǎn)、時(shí)間線方面的變動(dòng)），實(shí)現(xiàn)預(yù)期商業(yè)結(jié)果。
BRM的價(jià)值
BRM 具有實(shí)質(zhì)的價(jià)值。從 PMI 、經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù) (E IU )  和 BCG 的分析來(lái)看，已落實(shí)成熟BRM 實(shí)踐的公司，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的概率是未落實(shí)公司的 1.6倍，單個(gè)項(xiàng)目達(dá)到或超出投資回報(bào)目標(biāo)的概率則為 3 倍。
盡管這在理論上并不是一個(gè)新的概念 ( 93% 的公司 稱(chēng)他們已正式或非正式落實(shí)某種 BRM )，但實(shí)施比例卻很低——僅17% 的公司稱(chēng)一直采用它。但只有真正切實(shí) （包括在領(lǐng)導(dǎo)層）采用 BRM 原則 ，才能創(chuàng)造價(jià)值。
此外， 我們的經(jīng)驗(yàn)顯示， 通過(guò) BRM 取得進(jìn)步的公 司并不期望完美。相反，他們?cè)敢獠捎貌⑷淌懿煌昝赖倪^(guò)程，然后采用務(wù)實(shí)的措施進(jìn)行改善。因?yàn)槟壳吧虡I(yè)發(fā)展節(jié)奏如此之快，沒(méi)有時(shí)間可以浪費(fèi)。
著手拉近戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理之間的差距是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，且隨著時(shí)間推移，帶來(lái)的收益也越來(lái)越大。事實(shí)上，從有關(guān)“加強(qiáng)最高管理層收益意識(shí)”的調(diào)查來(lái)看，具有 成熟 BRM 實(shí)踐的組織中， 稱(chēng) BRM 為他們 帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的占 63%（見(jiàn)圖 2) 。
縮小差距
鑒于BRM 的重要性，對(duì)于如何實(shí)施，公司需要深思熟慮。有三個(gè)非常關(guān)鍵的方面：
1、根據(jù)實(shí)際戰(zhàn)略結(jié)果，尤其是為組織創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)管理項(xiàng)目組合。
組織經(jīng)常根據(jù)時(shí)間、范圍和預(yù)算等傳統(tǒng)輸出來(lái)評(píng)估項(xiàng)目。根據(jù)這些指標(biāo)，按時(shí)完成且未超出預(yù)算的項(xiàng)目計(jì)作“成功”, 但事實(shí)上它們可能已經(jīng)與組織的戰(zhàn)略脫節(jié)。改變這種狀況需要換個(gè)角度考慮項(xiàng)目管理并衡量其成敗，而這通常并非易事。
舉個(gè)例子，比方說(shuō)有個(gè)項(xiàng)目要為客戶(hù)經(jīng)理打造新的銷(xiāo)售工具，以提高市場(chǎng)份額。假設(shè)該工具在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成，按照最   初要求，它會(huì)被視為成功。但是除非銷(xiāo)售人員使用它且公司市場(chǎng)份額有所增加，否則它并不能真正影響績(jī)效。
BRM要求戰(zhàn)略和正在開(kāi)展的項(xiàng)目組合之間有清晰的關(guān)聯(lián)。為此，公司不僅需要制定規(guī)范，按照與戰(zhàn)略結(jié)果明確相關(guān)的KPI來(lái)定義、管理和跟蹤進(jìn)展，他們還需要規(guī)范來(lái)終止未帶來(lái)戰(zhàn)略改進(jìn)的項(xiàng)目。
盡管只有不到一半的組織在項(xiàng)目開(kāi)始前會(huì)識(shí)別預(yù)期結(jié)果或定義指標(biāo)，但從報(bào)告的情況來(lái)看，這樣做的組織實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的可能性是其他組織的 1.5 倍。
有些人可能認(rèn)為， 制定 KPI增加了一層官僚手續(xù)， 但 BRM 僅需要最低程度的指標(biāo)組合（通常—到三個(gè)指標(biāo)）即可，該組合注重項(xiàng)目績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)和相互依賴(lài)性及價(jià)值交付方面的主要指標(biāo)。這些指標(biāo)及其定期更新（通常每?jī)傻剿闹芤淮危蝹€(gè)項(xiàng)目與戰(zhàn)略相聯(lián)系并創(chuàng)造透明度。
2、為最高管理層、業(yè)務(wù)責(zé)任人和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有意義的對(duì)話開(kāi)辟專(zhuān)門(mén)的對(duì)話空間。
除了使項(xiàng)目與戰(zhàn)略聯(lián)系起
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