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如何拉近戰略與項目管理之間的差距，以獲得競爭優勢

時間：2021-01-08　　 來源： 戰略人ProS
來，BRM還有另一方面的要求，即最高管理層（制定和審批戰略）、業務責任人（將戰略轉化成他們業務領域內具有目標結果的項目）和項目經理（管理項目執行以實現這些結果）積極參與并共擔相關職責。    
數據顯示，這三大關鍵干系人群體的參與是確保收益實現的主要因素（見圖3) 。確保這些群體共擔職責以 滿足戰略商業結果， 這在很多組織里是個顯而易見的機會。
三個干系人群體在項目執行期間不斷開展對話至關重要。項目可在多大程度上幫助實現戰略結果，這方面的透明度可以創造對話空間，為高層領導提供所需的信息和洞察力，讓他們及早持續地開展更廣泛的戰略討論，從而根據需要修正方向。數據表明，此類透明度和對話讓表現出眾者脫穎而出。
3、營造成功的正確條件， 包括設定對所需行為的期望， 指派合適的項目經理并由高層人員發起。
為了提高BRM成熟度，組織需要營造合適的條件，其中—個條件就是清晰了解所需行為。這些行為包括，為實現戰略結果經常評估并重新匹配項目、高水平的項目進度責任制、以出色的問題解決和能夠區分解決方案優先順序為特征的快速決策，以及及早提出問題。
相反，有些行為會妨礙 BRM 實踐的成功采用。當高層領導遷怒于上報信息的人員時，項目團隊就會不愿提出問題；當人們“沉迷于綠色”時（即意味著過千重視項目的正常進展，以便可以報告為“綠色”)，就會有“狀態西瓜化”的風險（即當項目團隊內部實際上記錄為“紅色”狀態時，卻向外部報告“綠色”狀態）。歸根結底，知道提高 BRM 需要哪些行為才有助于最高管理層、業務責任人和項目經理鼓勵這些行為。
另外一個條件是確保項目經理具有有效開展工作所需的技能。PMI調查顯示，當組織注重培養關鍵的項目管理技能組合（技術、領導能力以及戰略和商業管理）時，能夠實現目標和最初商業目的的項目增加 40%。
加強項目經理能力的方法有很多，其中一個是通過直接與組織戰略相匹配的人才管理計劃。這些計劃需要投入，但投資回報明顯，表現形式為項目成功率提高， 且具有風險的項目金額減少。
另一個選項是選擇性地雇用已經具備特定領域相關專業知識的項目經理。有些復雜的重點項目集不僅需要項目管理知識，還必須具備領域專業知識，對于這樣的項目而言，這可能是唯一的選擇。
無論哪種方法，領導人員面臨的挑戰都是，始終如一地確保自己已指派合適的項目經理來執行具體項目組合并實現戰略目標。
憑借敏銳的洞察力，高層領導可以為組織提供縱觀全局的視角和指導，幫助單個項目和總體項目 組合更好地實現價值。 
BRM有助于形成這種可見性和洞察力，像指南針—樣指明公司戰略的“正北”方向，凸顯項目目標和結果與公司戰略之間的偏差，使領導人員有機會在微小變動仍然可以產生巨大影響的時候修正方向。這確保高層領導可以采取決定性的措施，支持與戰略最為直接相關的項目。
大約 80% 的BRM成熟組織稱，其最高管理層會及時收 到項目和項目組合治理、中途項目變更、項目終止和項目后評估方面的有用信息；相比之下，在不成熟的組織中，這一比例為大約40%。一般來說，領導人員可以在整個項目過程中加強責任制，并成為正確行為的榜樣，從而支持BRM 。
最后也是極為重要的一個條件是項目由高管發起。這些領導人員有責任幫助組織管理變更，他們是確保項目成功的關鍵元素。對他們的要求很高：需要具有可見性和洞察力，了解組織的項目進展情況如何，以及這些項目如何疊加起來實現總體商業目標和結果，然而給他們把握和解決不斷出現的問 題的時間并不多。
根據 BCG 的經驗來看，領導人員通常很難獲得所需信息，以在項目組合中采取措施，確保公司朝著實現戰略目標的方向邁進。
發起人的重要性
PMI 調查和 BCG 經驗一致顯示， 執行發起人積極參與是項目取得成功的最重要因素之一。但優秀的發起人屬于有限的資源，而且很多組織沒有充分認識到支持并培養這種人才的重要性。
2014 年的Pulse of the Profession 深入報告揭示， 主要有三個因素會限制執行發起人發揮的作用 ：
1. 負荷過重：有些發起人除了常規工作外，還兼顧太多其他項目，導致參與程度不足。
2. 溝通：與執行發起人的溝通不足（或沒有溝通）
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