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滴滴PMO發(fā)展及運作實踐

時間：2020-10-07　　 來源：百仕瑞顧問

滴滴PMO
被滴滴創(chuàng)始人程維譽為
是一只能統(tǒng)籌各大團隊
具有強大戰(zhàn)斗力的隊伍，
是滴滴各業(yè)務(wù)部門背后的強大支持者。
滴滴PMO承接了公司100%重點業(yè)務(wù)，
參與國際化業(yè)務(wù)、運營、市場等多條重大戰(zhàn)線，
為滴滴90%的部門提供業(yè)務(wù)支持。
滴滴PMO為應(yīng)用組織級項目管理方法，
輔助各部門完成戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。
滴滴PMO不斷萃取各條戰(zhàn)線的實踐經(jīng)驗，
持續(xù)各條戰(zhàn)線的實踐經(jīng)驗，持續(xù)修煉“內(nèi)功”
形成體系化的戰(zhàn)略落地方法論。
要了解滴滴PMO戰(zhàn)略落地做法，
首先我們來了解一下關(guān)于戰(zhàn)略的概念……
在營銷戰(zhàn)略家杰克•特勞特《什么是戰(zhàn)略》一書中解釋了戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵，即：一個簡單、焦點明確的價值定位。換句話說，戰(zhàn)略就企業(yè)如何在顧客心智中建立差異化定位, 并由此來引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的運營。由此可知“差異化定位”是企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略的背后邏輯是闡述團隊?wèi){什么贏；其存在的意義是為團隊指明大方向；其規(guī)劃是在基于使命、愿景的初心之下確定中期方向是什么；其主要解決的問題是“我們做什么和我們不做什么”。
在戰(zhàn)略制定過程中最有挑戰(zhàn)的是選擇一條正確可行且能高效達成目標(biāo)的路，要考慮因素越多,要清晰戰(zhàn)略主要解決問題就越難。
在滴滴，只有在安全,效率,產(chǎn)品體驗等方面建立不被擊敗的能力,才能更好的增長。一個戰(zhàn)略在制定之初是很難評價其好壞,最直接的方式就是看戰(zhàn)略落地的結(jié)果。
01、到達那風(fēng)景需要幾步
戰(zhàn)略制定后則進入了一個抽象的階段：戰(zhàn)略拆解(也叫 S2P，滴滴 PMO 獨創(chuàng)名稱)，即將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解到一系列單元的過程,這些單元最后能被用于指導(dǎo)落地執(zhí)行。
該過程中三個關(guān)鍵要素是：目標(biāo)、抓手和項目。
關(guān)于目標(biāo)
戰(zhàn)略拆解的起點是目標(biāo)。
從戰(zhàn)略到可量化的目標(biāo)的過程中，整個分析過程都在對戰(zhàn)略本身的認(rèn)知進行深化。從管理角度來看,建立目標(biāo)的意義不僅在于目標(biāo)本身,更是一種形成工作自驅(qū)力的方式。好的目標(biāo)可以讓每個參與其中的人都有一個明確的工作方向,知道如何去做正確的事情。
想要設(shè)立一個好的目標(biāo)并不容易,首先你得知道何為好目標(biāo)?好目標(biāo)有幾個基本特性：
目標(biāo)要明確反應(yīng)業(yè)務(wù)結(jié)果的達成,支撐戰(zhàn)略
目標(biāo)要可用指標(biāo)來衡量,數(shù)字可量化
簡明扼要,易于理解和傳播
指標(biāo)口徑要明確,指標(biāo)數(shù)值要合理
目標(biāo)可以被逐層拆解,下層支撐上層
例如 30%的 market share 是不是一個好目標(biāo)？
它能反應(yīng)我們跟競品的對比，可量化易理解，口徑跟競品能對齊，同時可以從國家拆解到各個大區(qū),因此它是一個好目標(biāo)。
Tips：整體目標(biāo)的設(shè)定常常是跟著戰(zhàn)略一起定義的,在戰(zhàn)略拆解的階段更多是將整體目標(biāo)拆解到各個部門的目標(biāo)上去。當(dāng)目標(biāo)被明確的拆解到各部門之后,緊接著就要開始梳理支撐目標(biāo)達成的抓手了。
關(guān)于抓手
抓手的定義是指為實現(xiàn)目標(biāo)而制定可具象化的核心支撐點。
通常拆抓手都是通過腦暴發(fā)散和收斂的形式來實現(xiàn)。通過分解樹的方式將目標(biāo)作為樹根,每一個大抓手作為樹枝往下擴散直到葉子節(jié)點。最后再分解樹上找到粒度適當(dāng)?shù)墓?jié)點作為抓手。同時葉子節(jié)點往往會變成項目或需求。在此過程中要確保 2 個原則:邏輯推導(dǎo)的正確性和 MECE 原則。
拆解抓手的過程中通常有如下幾個常見問題:
1.需要考慮可行性嗎?不需要,只要考慮邏輯正確性就行。但實施時需要考慮。
2.什么時候就不需要繼續(xù)分解?取決于團隊共識,如果達成共識,就不需要再拆下去了。
3.每個抓手都需要有明確的目標(biāo)值對應(yīng)么?不需要,有一部分抓手一定是定性的,它會支撐整體業(yè)務(wù)目標(biāo),但是無法設(shè)定具體與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，原則上要盡量要保證目標(biāo)是能被完全覆蓋的。
關(guān)于項目
是否需要將所有抓手都分解到全年項目，根據(jù)過往在滴滴的實踐,我認(rèn)為是不需要的,只要能分解到 2～3 個月能完成的項目需求就已經(jīng)夠了。因為在變幻莫測的岀行市場,變化的可能性太大了。
如果說從目標(biāo)到抓手的拆解是希望團隊能想清楚達成目標(biāo)的實現(xiàn)邏輯；而從抓手到項目的拆解更多是需要眀確執(zhí)行路徑，資源的情況等。因此執(zhí)行計劃排的太遠很容易受到中途不可預(yù)期的變化影響。
對于 PMO 的機會點
戰(zhàn)略拆解的整個過程都是 PMO 可以發(fā)力的機會點，在于通過方法論來提升過程效率,管理橫向拉齊以及支撐下一階段的組織陣型搭建。
1.通過方法論來提升過程效率，在整個戰(zhàn)略
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