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滴滴PMO發展及運作實踐

時間：2020-10-07　　 來源：百仕瑞顧問
拆解的過程中不成熟的業務團隊會遇到很多方法上面的挑戰，比如目標如何往下拆是更為有效和合理的,腦暴過程中各種觀點的快速收斂等。這正是 PMO 能發揮作用的時刻。
2.管理橫向拉齊，在拆解一級事業部目標時，一定會涉及到多個二級部門的目標設定和抓手分析。通常情況是二級部門能閉環的事情都可以梳理的很好，但一旦跨部門，橫向拉齊就非常重要。比如在滴滴的技術部門和安全部門,一個關注增長指標，一個關注安全指標，但兩個指標又是相互影響的,所以若不進行管理， 該階段就會耗時很長。信息不透明,決策不及時等問題都會引起不必要的重復討論。
3.支撐下一階段的組織陣型搭建，當到了項目層面一定會涉及組織的問題。與上述一樣，跨部門的項目因為涉及到實際落地執行，很多現實層面的問題都需要被考慮進來，比如負責人選擇，資源投入決策，子項目目標的梳理等。
02、啟航“出發”
戰略執行階段,是項目管理的舒適區了。是否可以認為到了執行階段就可以高枕無憂了呢?
并非是這樣，首先基于滴滴O2O的業務模式，響應速度極為重要，因此注定我們無法設立繁瑣的流程，但流程必須要有卻只能限制在最小集，缺少的部分就是靠PMO來彌補；其次對于PMO來說，如果在戰略執行階段滿足于典型項目管理領域,很快公司的發展紅利就會消失；如果業務負責人憑借成熟的流程能很好管理所負責的項目，那我們的生存土壤在哪呢?
再回過頭來看戰略執行階段要解決的問題：保證戰略執行的確定性。其背后核心的問題可能都會落在這 8 個方面：
目標體系、責權利體系、流程體系、計劃體系、激勵體系、評價體系、預算體系和監察體系。
若孤立地看這幾方面則會讓戰略執行過程充滿不確定性，因此必須進行有機的結合形成有效聯動。但現實是現在這些方向是有不同部門在負責的,這導致管理者在做決策的時候往往不能清晰，及時、科學的做岀決策，最終會引發戰略執行落地出現偏差。
除了經典的項目管理以外,以下都是 PMO 可以發力的機會點:
1.支持科學決策。幫助管理者看清問題應該是 PMO 很重要的一個職責。作為工作在第一線的角色，如果能很好的透過現象分析問題，就能有效的幫助管理者做出合適的決策。這需要我們在廣度上能覆蓋以上8個方向，在各方向上深入核心，并以方法講明。
2.全局統籌。雖然流程和計劃是我們的本職工作,但在戰略執行過程中很多情況是需要跨出單一方向來進行的，因此 PMO 需要有全局視角,我們不一定是解決某一方向問題的專家，但是我們需要知道把問題給到誰來解決是最合適的， 并控制其中風險,拿到最終整體的預期效果。
3.糾偏和賦能。在執行層面最可能出現的現象是追求速度而非方向，這最終會帶來巨大的人力,財力消耗和機會點的錯失。所以 PMO 需要扮演執行過程監查的角色，確保團隊工作在一個正確的方向上。若發現問題,那么也可以扮演教練的角色，幫助團隊以正確的方式做事。這不僅需要能進行目標管理，還能對結果做出適當的評估。
4.建機制。雖然整體上來說公司需要保證高響應度，但是必要的流程機制不可省略，否則上萬人的團隊靠人治既不現實又會效率低下，所以在一些關鍵的流程方面需要 PMO 來發力設計并落地(甚至要落到系統上)。
5.戰略級項目管理。有別于單一的項目管理，戰略級項目管理更強調的是多部門之間的整體統籌和協同，需要團隊的執行速度和力出一孔，比如 2018 年的安全戰役,2020 年的防疫戰役。這類項目出現的頻率低但影響力巨大，也是創新和沉淀方法論的好時機。
6.推動組織改革。管理跟組織架構是分不開的，在整個戰略執行過程中，組織架構對執行落地起到了很大的影響，事情與組織契合就會沖突少，效率高，目標明確，反之各種問題都會接踵而來。當我們在工作中發現組織的問題嚴重影響到整體效率的時候，即可能面臨的是一個結構性問題，就要考慮是否需要推動組織變革來解決問題。這考驗了PMO的洞察力和給方案能力。
03、回首望
好的戰略，好的團隊期待的是一次次的成功,而不是一次成功。只有不斷的去學習總結每次戰略落地過程中的得失，才能進一步增強未來戰略落地的確定性。因此戰略評估是在整個戰略落地過程中一個很重要的環節。
戰略評估有別于日常的目標監控，其核心是通過對影響并反映戰略管理質量的
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