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PMO發(fā)展過(guò)程中的的五大關(guān)鍵問題

時(shí)間：2020-10-07　　 來(lái)源：FinTech視界
第一問：是不是所有的企業(yè)都需要建立PMO？
各個(gè)行業(yè)中都有PMO，在采用了敏捷方法的組織也設(shè)有PMO。可見，PMO的設(shè)立與企業(yè)所在的行業(yè)沒有直接關(guān)系，與組織所用的項(xiàng)目管理方法沒有關(guān)系，與組織的規(guī)模大小也沒有關(guān)系。
不論處于什么行業(yè)，一個(gè)企業(yè)要準(zhǔn)備繼續(xù)發(fā)展壯大，則一定有其愿景、使命和戰(zhàn)略。而企業(yè)的戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為一個(gè)一個(gè)具體的項(xiàng)目，才能得以落地。
在組織中，不僅需要有項(xiàng)目經(jīng)理的角色，還需要有項(xiàng)目組合管理的角色，負(fù)責(zé)把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目投資組合;還需要有對(duì)項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目實(shí)施治理的角色，以確保項(xiàng)目成功，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
而PMO就是承擔(dān)這諸多角色的實(shí)體機(jī)構(gòu)。因此，在各個(gè)行業(yè)的各個(gè)企業(yè)中都需要建立PMO，只是PMO的職能和規(guī)模會(huì)根據(jù)企業(yè)需求而有所調(diào)整。
第二問：PMO如何展示價(jià)值？
有少數(shù)PMO的上級(jí)對(duì)PMO透露了失望情緒。之所以失望，往往是由于這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)PMO寄予了厚望。
PMO如果能與上級(jí)展開定期的開誠(chéng)布公的對(duì)話，則可以實(shí)時(shí)了解來(lái)自上級(jí)的需求以及對(duì)當(dāng)前工作的反饋。
上級(jí)的聲音代表了組織業(yè)務(wù)的聲音，滿足來(lái)自上級(jí)的需求，是PMO展現(xiàn)價(jià)值的最好機(jī)會(huì)。
滿足來(lái)自企業(yè)高層的期望，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供支持，解決項(xiàng)目面臨的普遍問題，均有助于提升PMO在組織中的價(jià)值。
除此之外，PMO的價(jià)值將不只是解決一兩個(gè)項(xiàng)目問題，或關(guān)注企業(yè)的幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目，而是要全局管理、高屋建瓴，以項(xiàng)目為手段，幫助組織獲取戰(zhàn)略成功。
第三問：PMO職能是不是越多越好？
PMO的職能并非越多越好，應(yīng)該從企業(yè)需求倒推PMO職能，職能以需求為驅(qū)動(dòng)。
沒有需求的職能很可能是冗余的職能，不僅徒耗管理成本，還增加混亂因素。
PMO需要明確其運(yùn)作的根本目的，職能僅是實(shí)現(xiàn)目的的手段。
新建的PMO在定義其職能時(shí)，需要關(guān)注與組織已有職能的有效整合，否則不僅不能展示價(jià)值，反而會(huì)造成了管理混亂。
如果組織當(dāng)前的狀況是由多個(gè)部門(如總裁辦、財(cái)務(wù)部、工程部)共同擔(dān)當(dāng)PMO的角色，則組織高層需要謹(jǐn)慎考慮是否需要新建PMO，還是通過(guò)僅是對(duì)以上職能進(jìn)行整合，來(lái)解決這一問題。
第四問：為什么有些PMO無(wú)法有效行使其職能？
造成PMO無(wú)法有效行使其職能的主要原因有兩個(gè)，一個(gè)來(lái)自于組織，一個(gè)來(lái)自于PMO內(nèi)部。
授權(quán)不足、組織結(jié)構(gòu)不支持，導(dǎo)致PMO無(wú)法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期監(jiān)控。
PMO內(nèi)部原因主要體現(xiàn)為人員能力不足。
雖然PMO在招人時(shí)提出了明確的資歷要求，但薪酬、工作性質(zhì)等因素導(dǎo)致無(wú)法招到合適的人員，
如圖所示。擁有一線項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人員聽到PMO負(fù)責(zé)收?qǐng)?bào)告、編報(bào)告、組織會(huì)議、評(píng)價(jià)績(jī)效等行政工作時(shí)，就掉頭走了。
而缺乏真正有經(jīng)驗(yàn)的人員，又導(dǎo)致PMO的工作只能停留在上述的行政工作上。
PMO在招人時(shí)的關(guān)注因素
為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，PMO需要提升人員在項(xiàng)目管理、人際關(guān)系和行業(yè)技術(shù)等方面的能力水平，并改進(jìn)招聘制度，以吸引更加勝任的人員加入PMO。
有的PMO可能需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，引入敏捷項(xiàng)目管理的方法。與此同時(shí)，來(lái)自組織最高層的認(rèn)可、支持和充分授權(quán)是PMO有效行使職能必不可少的條件。
第五問：PMO的成長(zhǎng)路徑是什么？
成立年數(shù)不同的PMO所面臨的問題和困惑各不相同。
如圖所示，在PMO的成長(zhǎng)過(guò)程中，主要經(jīng)歷三個(gè)階段，分別為磨合期、成長(zhǎng)期和成熟期。
PMO的成長(zhǎng)階段
磨合期通常需要1~2年的時(shí)間。
在這個(gè)階段，PMO需要與組織已有的各個(gè)職能進(jìn)行磨合，確保可以順利開展工作。這個(gè)階段的PMO主要關(guān)注的是生存問題。
成長(zhǎng)期通常需要3~4年的時(shí)間。
在這一階段，PMO需要提升自身價(jià)值，建立PMO核心價(jià)值，開展項(xiàng)目治理職能和戰(zhàn)略職能。
順利渡過(guò)成長(zhǎng)期之后，PMO即進(jìn)入成熟期。在此階段，PMO處于組織結(jié)構(gòu)中的高層位置，真正行使“承接戰(zhàn)略，指導(dǎo)項(xiàng)目”的職責(zé)，成為組織中不可或缺的重要角色。面對(duì)不斷變化的環(huán)境，PMO需要擔(dān)負(fù)起組織變革引領(lǐng)者的角色。
 

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