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PMO建設(shè)與實踐之PMO的那點事兒

時間：2020-08-12　　 來源：清暉項目管理東北
親愛的項目管理圈的小伙伴兒，非常高興有這樣一個機(jī)會和您聊一聊 PMO 的那點事兒。作為項目管理領(lǐng)域有一定經(jīng)驗的人，每當(dāng)你去和不同人聊 PMO 的時候，往往會得到差異非常大的答案，這是為什么呢？
首先，我們一起來看看 PMBOK 對 PMO 的定義吧。
在 PMBOK 第 5 版中，對 PMO 的定義為：
項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）是對與項目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個
組織部門（a management structure）。而在最新發(fā)布的 PMBOK 第 6 版中，對 PMO 的定義為：
項目管理辦公室（PMO）是對與項目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織結(jié)構(gòu)(an organizational structure)。
請不要小看了這樣一點變化，從描述可以看出來，自第六版后，我們可以發(fā)現(xiàn) PMO 的靈活性得到了進(jìn)一步的釋放，且中文把部門改成結(jié)構(gòu)的翻譯后，本人認(rèn)為，PMO 更應(yīng)該是一個功能單元，而不單純是一個實體部門。同時，我們也注意到在 PMBOK 的第 6 版中明確提出了不同的組織結(jié)構(gòu)類型對項目的影響。如果您有興趣，請參考第六版（中文版）P47。
實際上，不管是第幾版 PMBOK，學(xué)過 PMP 的小伙伴兒都知道，PMO 的職責(zé)范圍可大可小，從提供項目管理支持服務(wù)，到直接管理一個或多個項目。如果我們?nèi)タ?PMO 的一些通用特點，根據(jù) PMO 對項目的控制和影響程度不同，可以分為支持型，控制型和指令型三種主要類型。
●支持型：
在公司內(nèi)部充當(dāng)顧問的角色，向項目提供模板，最佳實踐和培訓(xùn)、信息通道，以及來自其他項目的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)。這種類型的 PMO 其實就是一個項目資源庫，對項目的控制程度很低。
 ●控制型：
不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，這種類型的 PMO 對項目控制程度屬于中等。它可以要求項目：
   ○采用項目管理框架和方法論；
   ○ 使用特定的模板，格式和工具；
   ○遵從治理框架。
●指令型：
直接管理和控制項目，項目經(jīng)理由 PMO 指定向其匯報。這種類型的 PMO 對項目的控制程度也是最高的。
比較幸運的是，在過去十余年的項目實戰(zhàn)經(jīng)驗中，本人對這樣幾種類型的 PMO 都有過比較深入的接觸。按照個人的一些淺見，對不同類型 PMO 的解讀如下（歡迎拍磚交流）:
●在 S 公司工作期間，本人是作為運營中心的代表參加項目的，總體感覺 PMO 更多的是溝通和協(xié)調(diào)的作用，包括配置管理，文檔管理等工作（當(dāng)時主要在運營部門，接觸 PMO相對不是很多，此處表達(dá)可能不夠全面）
●在 P 公司里面，作為項目經(jīng)理在 PMO 工作的 3 年里對本人的提高非常有幫助，也是在這個時候，讓我看到了一個更加具體鮮活的 PMO 的全貌。比如公司項目管理框架的制定與培訓(xùn)，項目模板的制定，可視化工作的標(biāo)準(zhǔn)化等都是在這個期間形成的。當(dāng)時還有幸參加了 PMO 成熟度模型的評估活動，現(xiàn)在回想起來，當(dāng)時的場景依然清晰可見。
●基于在 S 公司和 P 公司的工作經(jīng)驗，本人在 2018 年有幸加入到了 D 公司，并從零開始組建了 PMO 團(tuán)隊。這段經(jīng)歷對于個人來講，可謂是在項目管理領(lǐng)域獲取的一大筆財富，也正是基于這樣的一段經(jīng)歷，讓我對 PMO 的建立和運營有了更多的實戰(zhàn)分享。
那么，如何才能構(gòu)建一個高效穩(wěn)定的 PMO 呢？這方面我也看了很多的書籍和文章，結(jié)合自身在 D 公司的實戰(zhàn)，總結(jié)如下五點：
01.需要有項目管理的環(huán)境
正如植物生長需要土壤，水，空氣，陽光等，項目管理要想做的好，也需要有一定的前提條件。這里所說的項目管理的環(huán)境，主要是指在一起工作的同事需要有項目管理的基本思維和懂得項目本身的一些基礎(chǔ)要求，比如計劃的制定方法，進(jìn)度的執(zhí)行和跟蹤，風(fēng)險的識別和把控等。對于一些大的項目，WBS 的分解是非常必要的，同時還需要設(shè)定一些最基本的里程碑事件。比如最基本的項目啟動會，項目評審會等。 
02.公司高管的支持
俗話說的好，干活不由東累死也無功。越是不成熟的企業(yè)（比如創(chuàng)業(yè)公司），要想讓一個新的理念落地，執(zhí)行，一把手的支持和參與是分不開的。在我剛加入到 D 公司不久后，公司總經(jīng)理多次找談話，也表示對項目管理非常感興趣，并愿意投入資源來搞標(biāo)準(zhǔn)的項目管理流程，這樣的支持對于一家創(chuàng)業(yè)型公司來講是非常難能可貴的，也對項目管理辦公室的成立起到了非常積極的作用。
03.
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