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項目管理辦公室(PMO)在建筑設計企業的應用研究

時間：2018-12-29　　 來源：《項目管理技術》作者：清華大學土木水利學院建設管理系 程哲 鄧曉梅
要負責全院技術管理、科研管理、質量管理、信息化管理、標準化管理等工作。其職責在不同的企業有所不同，但一般傾向于技術、質量、標準化、信息化等工作的管理。其職責在一定程度上與PMO有著重合與相似，具備改造升級的基礎。而且，總師辦作為一個存在多年的部門，在組織機構體系和員工認知程度上都有相當的基礎，也便于PMO及早順暢地開展工作，減少抵觸和摩擦。此外，近些年來，總師辦在建筑設計企業有邊緣化的趨勢，這在中小企業尤其明顯，通過對總師辦PMO化的改造，也有利于總師辦這一部門的發展。
改造后的總師辦可融合原有職責和PMO的職能，并顯著優化設計企業組織，提升效率。把總師辦改造成PMO不失為在現有環境下值得認真對待和加以嘗試的一條途徑。
5、建筑設計企業PMO的構建
5.1 建筑設計企業PMO的目標模式
基于總師辦為基礎改造的建筑設計企業PMO的主要人員組成有:主任、各專業總師、項目管理專家、項目技術專家、輔助人員(如文檔專員、信息專員等)，此外，各業務部門的項目經理原則上都歸口總師辦(PMO)管理和指導，但采取間接隸屬的形式。改造后的總師辦(PMO)在建筑設計企業的組織架構如圖2所示。還必須說明的是，部門的稱呼并不重要，關鍵在于其職責定位和實效作用。
 

5.2 PMO構建流程
結合其他行業企業建立PMO的流程經驗，建筑設計企業建立PMO可參考的流程(圖3)如下 :
(1) 成立PMO指導委員會，負責指導支持PMO的建設，提供資源，解決沖突，部署、構建、推廣項目管理文化。其成員應包括企業最高領導、PMO直接領導、企業各職能部門負責人及咨詢師等，并由公司最高領導擔任委員會主任。
(2) 評估企業現狀，了解企業環境，通過對企業進行項目管理健康檢查(PM Health Check)，了解組織項目管理成熟度，建立基線(Baseline)。
(3) 在對企業調研評估的基礎上，明確PMO的目標、愿景和使命，其目標應當是層次性的不斷提高的一個目標群，并設定相應的里程碑(Milestone)。
(4) 制訂具體可操作的執行計劃和路線圖(Roadmap)，包括定義部門職責、人員編制、運作流程等。
(5) 執行計劃，部門建設，開展工作。此階段可細分為四個步驟 :
① 建立工作基礎，即改革組織架構，設立相應部門，并落實人員來源和組成;
② 從項目層面開始工作。由于項目層面的指導、支持工作比較實際，且受到的阻力較小，由此著手，更容易建立PMO的威信和責任;
③ 隨著組織項目管理成熟度的發展，PMO自身建設的成熟和逐步得到接受，再進行升級、改進，拓展到部門和企業級別的項目管理，推進企業項目管理文化的構建;
④ 持續性的改進，PMO不是一個一成不變的組織，而應根據企業發展和運行反饋，做相應的改進。
 

5.3 注意事項
在建筑設計企業構建PMO的時候，應該注意的事項有 :
(1) 正確的認識，合理恰當的定位。PMO不是萬能的，更不是一蹴而就的，對其不能存在誤解，既不能急于求成，也不能期望過高。
(2) 必須得到最高管理層的重視和支持。要自上而下地開展工作，領導層的直接參與和充分授權，有助于PMO的順利構建和全面發揮作用，最高領導對PMO清晰的認識、恰當的定位和堅定的支持是成功的關鍵。
 (3) 建立專業化的隊伍。PMO融技術與管理于一體，具有很強的專業性，必須由經驗豐富、理論認識深刻的專業人員組成，如果企業暫時缺乏此類人員，可通過引進人才、加強培訓等辦法予以解決。
(4) 全員的參與。PMO牽涉到整個企業范圍，關系到各類人員和資源的集成，在建設的過程中肯定會與其他部門發生沖突和抵觸，協調、溝通和理解必不可少，全體員工要有正確的認識和積極的態度。
 (5) 持續的動態的管理。現代企業是學習型企業，是不斷發展成熟、成長的，PMO也要與企業一起發展，建立和保持順暢的溝通渠道，隨時總結和更新知識，面對變化的形勢做出必要的恰當的組織、人員調整。
 (6) 專業咨詢公司的協助指導。由于項目管理及PMO的專業性較強，設計企業在初始階段可能缺乏對此有深刻了解并能熟練應用的人員，這時應考慮依靠外力，借助專業的具有相關業績的咨詢公司開展此項工作。
6、結 語
本文在對PMO職能和組織分析的基礎上，立足我國建筑設計企業的實際，探索性地提出了通過改造總師辦將PMO應用到建筑設計企業的設想，并建立了設計企業PMO的目標模式和構建途徑
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