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塑造項目管理文化 打造卓越的項目管理

時間：2018-12-21　　 來源：《建筑設計管理》作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司 郭剛
摘要：建設項目管理文化曾是IBM“讓大象跳舞”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的一項重要舉措?，F(xiàn)今，企業(yè)內(nèi)部員工的思想未有效轉(zhuǎn)變、項目管理文化氛圍缺失成為阻擋大部分設計院項目管理提升的主要障礙。轉(zhuǎn)變思想，塑造項目管理文化，勘察設計企業(yè)勢在必行！
關鍵詞：項目管理文化；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；障礙
0、引言
在和各設計院領導交流項目管理優(yōu)化的時候，大家異口同聲地反映“我們院合格的項目經(jīng)理太少太少，所以項目管理很難推行和真正有效”，說這些話的領導不僅僅有來自二、三百人的中小型設計院，也不乏千人以上的大型部級設計院。按道理，勘察設計行業(yè)本身就是以項目為基本生產(chǎn)模式的行業(yè)，也是一個聚集了大量高素質(zhì)專業(yè)人才的知識密集型行業(yè)，“項目經(jīng)理太少”不應成為設計院頭痛的問題。那么，為什么“天天在做項目”的設計院還會遇到這樣的問題？到底設計院應該如何建設一流的項目管理體系呢？
1、IBM公司的項目管理經(jīng)驗
世界著名的跨國公司IBM在20世紀90年代發(fā)起了“讓大象跳舞”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務型企業(yè)。為了支持戰(zhàn)略的實施，IBM也提出了打造“項目型公司”的組織轉(zhuǎn)型目標，以求更加靈活有效地開展產(chǎn)品研發(fā)、市場經(jīng)營和客戶服務等一系列工作。在總結(jié)組織轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗時，IBM提出了反映企業(yè)項目管理成熟度的7個核心要素，如圖1所示。
 

 
IBM認為，企業(yè)做好項目管理的首要工作是建立項目管理制度，明確項目各參與方的職責。其次，在明確職責的基礎上，逐步建立完善項目管理的方法論，即完善各項管理標準、流程、工作手冊等等。第三，需要有項目管理的歸口管理部門(項目管理辦公室，即PMO)，在項目管理中發(fā)揮相關的開發(fā)、支持、監(jiān)督和執(zhí)行這四項重要職能。第四，企業(yè)需要建立起項目控制管理體系，及時收集、監(jiān)控項目運行中的各項關鍵信息，例如項目進度、項目費用發(fā)生情況、項目過程質(zhì)量情況等等。第五，企業(yè)應該建立項目管理的職業(yè)發(fā)展序列，并根據(jù)項目規(guī)模大小對項目經(jīng)理進行分級，建立項目經(jīng)理的能力素質(zhì)模型，并建立起有針對性的培養(yǎng)體系，完善項目經(jīng)理的培養(yǎng)機制。第六，建立完善組織級項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)，提高項目管理的效率。第七，建設項目管理文化，使企業(yè)中各級員工都能夠以項目為中心開展工作，并且在企業(yè)內(nèi)部形成項目經(jīng)驗及時總結(jié)、知識共享的氛圍，不斷提升企業(yè)整體的項目管理能力。
2、勘察設計企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型中的問題和困惑
近年來，很多大型工業(yè)工程設計院都樹立了向工程公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展思路。隨著戰(zhàn)略的明確，很多設計院也開始了組織轉(zhuǎn)型。根據(jù)國際工程公司的通用模式，推進強矩陣項目管理，以項目管理為中心，以專業(yè)部室為基礎，實行項目經(jīng)理責任制。然而，在轉(zhuǎn)型的過程中，也碰到了一系列的問題。例如：項目經(jīng)理、專業(yè)負責人素質(zhì)差異較大，導致項目操作差異大；項目人事權在操作中差異大，因項目經(jīng)理、專業(yè)負責人、主任、組長的個人強勢程度而定；項目利益為中心表現(xiàn)明顯，新人培養(yǎng)困難，人力資源協(xié)調(diào)困難，進度協(xié)調(diào)困難；專業(yè)室權力弱化導致在人員安排、業(yè)務建設、技術發(fā)展等工作安排上協(xié)調(diào)困難等等。這一系列問題的產(chǎn)生使很多設計院的領導開始疑惑，甚至產(chǎn)生了以下的疑問：項目經(jīng)理是否需要100%的人事權、財務權、分配權和考核權？項目經(jīng)理是否一定要級別高于專業(yè)室主任才好開展工作？是不是一定要生產(chǎn)任務比較少、人員比較充分時才能實行強矩陣項目管理模式？……
實際上，如果了解了項目管理的精髓，以上這些疑惑都可以說是“偽命題”。
3、解惑的結(jié)果：疑惑=“偽命題”
圖2為矩陣項目管理的核心職責分配圖。根據(jù)矩陣項目管理的本意，簡單來說，項目經(jīng)理管的是事(項目工作)，而專業(yè)部門管的是資源(包括人力資源和技術資源)。從這個角度上來說，項目經(jīng)理就不應該掌握100%的人事權。如果像很多跨國工程公司采用年薪制模式的話，項目經(jīng)理不需要掌握分配權；只不過在目前國內(nèi)勘察設計行業(yè)普遍采用工資+獎金的薪酬模式下，項目經(jīng)理掌握一定程度的獎金分配權有利于項目管理工作的推進。此外，項目經(jīng)理和專業(yè)室主任是兩個不同的職位序列，項目經(jīng)理和專業(yè)室主任的級別不具備可比性。最后，生產(chǎn)任務的多少
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