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構建工程總承包項目管理體系

時間：2023-02-07　　 來源：《施工企業管理》作者：余地華
定后，通過招標確定EPC總承包商，提前鎖定功能、成本、工期等三大不確定性因素，提前分享“價值工程”成果;總承包單位承接EPC項目，既承擔了功能、成本、工期三大不確定性因素所產生的風險，也獲得了價值工程的實施權。
“價值工程”在EPC管理中的內涵。一是“價值工程”應用于EPC項目，其核心在于工程整體策劃，尋求用最合理的全生命周期成本，可靠地實現建筑功能和品質，這也是EPC管理中最重要的核心能力，是EPC項目實施的靈魂，起著主導和決定性作用；二是設計及設計管理是工程整體策劃的核心內容，不斷加強設計及設計管理能力，才能從根本上提高價值創造能力；三是分包商、供應商、咨詢服務商等EPC全產業鏈上的優質資源，是整體策劃的重要支撐，通過“價值工程”整合優質資源支撐服務EPC，必將大大提升價值創造力。
基于上述理解，深入推進EPC發展，創造最大價值，需要公司總部具備強大的總體策劃能力、設計管理能力、全產業鏈的優質資源整合能力以及精湛的專業化人才團隊。
運用“價值工程”方法，變革公司治理體系。一是明確企業戰略布局。始終堅持以“成為最具競爭力和價值創造力的中國特色現代化國際化國有工程總承包企業”為長期使命，以實現“兩個領先”即爭當中建集團高品質發展的領先者、爭當中國建筑業卓越營造的領先者為短期戰略目標，不斷地向前推進總承包管理事業。
二是制定公司EPC發展整體規劃。通過完善EPC管理體系，打造專業化管理團隊，構建全產業鏈的優質資源庫，重點提升企業層面的“工程整體策劃、計劃管理、設計管理、合約招采、市場開拓”5項核心能力，真正形成EPC市場的差異化優勢，打造為業主提供“定制化”“增值化”的總承包管理服務能力。
三是強化總部“后臺”建設。建設總部作為戰略中心、管控中心、資源中心、服務中心、培訓中心“五個中心”，提高決策的科學性、有效性；強化分包商引進和優質資源庫建設，為EPC項目提供強有力的支撐與服務。
四是聚焦EPC總體策劃能力建設。加強三級策劃體系建設，重點是由公司牽頭EPC項目總體策劃，統籌公司專業化團隊，整合公司最優資源，站在企業高度，應用“價值工程”方法進行方案比選，應用“PDCA”循環方法，持續改進，實現EPC項目整體策劃最優。
五是聚焦EPC設計管理能力建設。組建設計管理團隊，引進、培育設計管理人才，總結不同業務系列的設計管理經驗，形成企業設計管理標準，打造不同階段各專業設計深度融合能力，實現設計方案最優，價值創造最佳。
六是強化EPC全產業鏈資源支撐。公司統籌，區域公司、專業公司協同，通過調研、引進、整合最優質的、相匹配的資源，支撐服務EPC項目的實施。
七是打造EPC專業化人才團隊。通過推行專業融合、輪崗交流、專項培訓，加強內部EPC復合型及專家型人才的培養；通過加強非傳統專業的專家人才的引進，建立“由最優秀的人來培養更優秀的人”的人才發展機制，實現EPC管理人才的梯隊建設。
突破現有瓶頸，構建“三維矩陣”治理體系
基于上述思路，結合公司實際情況，我們經過深入分析，要實現“公司管總、項目主干、專業主建”，還存在兩大瓶頸。一是公司管總難。目前總承包公司除EPC項目外，還有大量傳統項目，日常運營業務非常繁重，同時，EPC項目分布區域廣、類型多，公司難以實現對EPC項目的全面、直接的統籌管理。區域公司在短時期內無法建立起支撐EPC業務發展體系和能力，無法對EPC項目進行全面深入管理。二是項目主干難。現在公司多數項目體量大、專業復雜，一個項目往往需要劃分成多個工區、多個專業組實施，項目實施過程中，職能部門、工區管理與專業管理指令交叉，管理效率低下。
針對這兩大瓶頸深入研究，我們決定，通過打造兩個層級“三維矩陣”式管理體系，來達到高效協同、快速提升能力的目標。
打造企業層面“三維矩陣”體系。成立公司EPC事業部，統籌EPC后臺建設。打造事業部、區域公司、專業公司“三維矩陣”式EPC管理體系，實現對EPC項目的專項集中管理。事業部作為公司EPC業務管理中心和運營中心，牽頭對EPC項目進行總體策劃、支持和服務;區域公司承擔EPC項目市場營銷指
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