提出了建議。

在確定組織結(jié)構(gòu)時，企業(yè)應(yīng)綜合考慮組織目標(biāo)一致性、決策升級渠道、職權(quán)范圍、實(shí)施效率、成本兼顧等因素。以元器件級軍工企業(yè)為例，可在原有直線型職能組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對特定的項(xiàng)目構(gòu)建專項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理可由管理部門的員工專任或兼任，通過整合管理項(xiàng)目，對項(xiàng)目的最終運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)第一責(zé)任，也可以調(diào)動項(xiàng)目資源，實(shí)行一定權(quán)限的獎懲處理，并定期反饋成員的工作績效；項(xiàng)目成員包括從技術(shù)、生產(chǎn)、檢測、質(zhì)量、采購以及專家顧問等部門選派的兼職人員在承擔(dān)原部門工作的同時，需要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，并受到來自原部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重績效激勵；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的上層設(shè)置項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)整個企業(yè)專項(xiàng)項(xiàng)目的統(tǒng)籌管理，具有明確企業(yè)戰(zhàn)略方向、啟動并終結(jié)項(xiàng)目進(jìn)程、提供管理儲備資源、考核項(xiàng)目運(yùn)行成果等方面的職能；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的平級設(shè)置變更控制委員會（Change Control Board，CCB），由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目內(nèi)的核心成員以及相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成，CCB 負(fù)責(zé)在項(xiàng)目運(yùn)行偏離基準(zhǔn)過多時，評估相應(yīng)的管理計(jì)劃、既定基準(zhǔn)、資源安排等，并給出允許變更與否的結(jié)論，用于指導(dǎo)后續(xù)的項(xiàng)目運(yùn)行；對同類型的項(xiàng)目可以進(jìn)行項(xiàng)目集管理，以解決項(xiàng)目繁多的問題。

在軍品生產(chǎn)中，出于國家的戰(zhàn)略需要和政治目的，各裝備型號的質(zhì)量和周期被視為重中之重。而在元器件級軍工企業(yè)內(nèi)部，設(shè)有專門的設(shè)計(jì)、采購、加工、質(zhì)量、檢驗(yàn)等部門，規(guī)定了產(chǎn)品的技術(shù)條件、工藝文件、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，因此，軍工企業(yè)應(yīng)將管理重心放在對進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行、對研制質(zhì)量的管控、對綜合成本的核算上。通過對各項(xiàng)目創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS），可以把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小、易于管理的工作包，以實(shí)現(xiàn)精細(xì)準(zhǔn)確的管理。具體可將項(xiàng)目研制周期中各獨(dú)立環(huán)節(jié)作為分解的第二層，以項(xiàng)目正式輸入下達(dá)、物資和結(jié)構(gòu)件配套、產(chǎn)品送檢、檢驗(yàn)報(bào)告出具、合格產(chǎn)品移交等為重要里程碑節(jié)點(diǎn)；將各類文件的歸檔和下發(fā)、產(chǎn)品各階段的工序和形態(tài)、各組檢驗(yàn)內(nèi)容的執(zhí)行和結(jié)論作為分解的第三層，形成便于管控的工作包，再針對第三層的工作包分解出具體詳細(xì)的活動，并充分結(jié)合現(xiàn)有資源、用戶要求以及任務(wù)集中程度等因素，排列活動順序并估算活動持續(xù)時間等，以制訂準(zhǔn)確的進(jìn)度計(jì)劃。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，可以選取 WBS 中第二層的規(guī)劃包作為控制賬戶，通過掙值分析方法評定和預(yù)測項(xiàng)目的運(yùn)行情況，通過計(jì)算進(jìn)度偏差和成本偏差等判斷項(xiàng)目進(jìn)度是提前或落后、當(dāng)前成本是節(jié)約或超支，進(jìn)而根據(jù)測量績效指數(shù)估算完工程度，準(zhǔn)確預(yù)測項(xiàng)目的后續(xù)進(jìn)展，并及時采取如趕工、快速跟進(jìn)、資源平衡等措施干預(yù)項(xiàng)目，以保證項(xiàng)目按原計(jì)劃執(zhí)行。如現(xiàn)有計(jì)劃確定不可行需變更時，軍工企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵照變更控制流程，經(jīng)變更控制委員會批準(zhǔn)后制訂新計(jì)劃，但必須保留原始計(jì)劃、記錄變更原因，以在項(xiàng)目收尾過程中進(jìn)行總結(jié)和評價。希望通過體系流程的規(guī)范約束，能夠達(dá)到質(zhì)量可靠、進(jìn)度可控、成本可算的項(xiàng)目管理效果，使團(tuán)隊(duì)成員乃至整個企業(yè)形成重視計(jì)劃執(zhí)行、主動解決問題的工作作風(fēng)。

在軍工企業(yè)推廣項(xiàng)目管理的過程中，除了體系和流程構(gòu)建外，還要打造專業(yè)的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。無論是人才引進(jìn)還是內(nèi)部培養(yǎng)，都需要注重塑造項(xiàng)目經(jīng)理的三角形能力，即具備與所管理項(xiàng)目領(lǐng)域相關(guān)的知識、技能和行為的角色履職能力，具備指導(dǎo)、激勵和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，具備解讀和學(xué)習(xí)組織高層意圖并堅(jiān)決執(zhí)行的戰(zhàn)略管理能力。上述能力的培養(yǎng)需要企業(yè)有意識地鼓勵并督促項(xiàng)目經(jīng)理潛在人選加強(qiáng)專業(yè)管理知識學(xué)習(xí)，使他們不斷積累一線工作經(jīng)驗(yàn)，提高個人的綜合素質(zhì)，同時還要合理配置各層次人員，構(gòu)建職業(yè)晉升通道，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，最終為推行項(xiàng)目管理提供充足的人才儲備。

隨著武器裝備向高新化、精密化、復(fù)雜化方向的發(fā)展，元器件級軍工企業(yè)也要在性能指標(biāo)、研制周期、生產(chǎn)成本、自主可控等方面加大優(yōu)化力度，其管理體系也有必要向更加現(xiàn)代化、科學(xué)化的方向轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目管理體