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華為如何贏得未來——組織級項目管理

時間：2018-12-20　　 來源：羅蘭格創新研發 郭平
作。
三、以項目為中心面臨的挑戰
經過多年努力，我們在項目經理角色和項目管理人員（“八大員”）角色這兩方面已取得明顯進步，但在項目經理授權、項目預算管理權力和資源可獲得性三個方面仍存在很大差距，這是轉變過程中面臨的最大挑戰和障礙。
向以項目為中心轉變不是要去創造一個新的體系，我們一定要充分借鑒和學習業界成熟的項目管理方法。E公司把項目分為研發、客戶和變革三類。KeyAccount作為利潤中心，與區域服務部門之間通過客戶項目連接起來，KeyAccount同時作為資源的買方，申請項目經理。項目經理根據項目級別直接獲得相應授權，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。同時，E公司打破部門界限，按能力域進行資源建設，以及時響應項目組需求，提高資源使用效率。
華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上只發生在交付部門內部，項目經理獲得的授權也比較有限。業界的項目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體系中？下面以E公司為參照，看看我們在上述三個方面究竟存在哪些具體的差異，這種差異并不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向。
首先，從項目經理授權來看，E公司根據項目角色自動進行授權。項目經理對項目組成員擁有管理和考核的權力，在所負責的業務流程范圍內對采購擁有完全控制權，項目組的考核評價與經營結果直接掛鉤。我們目前是轉授權，也就是基于管理者的個人風格，按人來確定對項目經理是否授權以及授權的范圍。在采購上，我們非常強調流程遵從，采取的是評審組方式加權控制、集體決策，這與E公司有很大差異。
其次，在預算管理權力方面，E公司的項目經理擁有的權力是很大的，在預算范圍內項目經理有決定權。當然他們的預算水平也很高，預算偏差很小，這是預算管理權力的基礎。我們目前的預算水平還很差，預算偏差超過20%，在這樣的基礎上行使完全的預算管理權力，進行績效評價、考核和利益分享，還有難度。預算管理水平的提高需要漫長的過程。要做好預算管理，首先必須有堅實的基線管理基礎。
第三，在資源保障方面，E公司有比較完善的資源計劃和保障體系，項目組以預算為基礎獲取所需要的資源，系統部和資源部門之間是Buy&
Sell的關系。我們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項目、個人爭著進項目、項目組在項目工作完成后及時釋放人員的資源管理機制，提升內部運營效率。但華為目前的資源還是賣方市場，有預算不一定能獲得資源，有時候領導關注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段，因此就不難理解為什么代表處要把資源抓在自己手上，要自給自足。如果我們不能改變目前賣方市場的現狀，推行資源買賣會面臨現實的障礙。
資源只有過剩才有進步。因此在資源保障方面，我們不僅要提高計劃和預算的水平，更重要的是要建立起公司、地區部和代表處三級資源池，讓每層組織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎。
四、如何實現以項目為中心？
向以項目為中心轉變是一個漸進的過程，我們要用3-5年的時間，將公司轉變為項目為主、功能為輔的強矩陣結構。在這個過程中，我們既要做好具體項目的管理和相應的配套機制建設，也要重視向以項目為中心轉變對代表處經營管理帶來的影響，對預算機制進行改革，以適應以項目為中心運作的要求。
在項目經營管理及配套機制的建設上，主要做好以下四個方面的工作：
1、沿著項目管理主流程，認真做好交付項目基線建設，夯實項目“四算”的基礎，提升項目預算管理水平。這是以項目為中心的基礎，沒有這個基礎，項目經營就是空中樓閣。
2、明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優化項目型組織的管理控制，包括項目型組織的生成、任命、責任、授權、考核以及預算的獲取與執行等。
3、建立適應未來發展的項目資源管理規則、流程以及IT平臺，提高資源計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。我們要參考業界實踐，探討Buy&Sell機制在華為的可行性和具體的落地方案。
4、在總結試點經驗的基礎上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目，提高基層作戰組織在項目經營上的積極主動性。
在代表處
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