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架構視角解析組織項目管理（OPM）作戰地圖

時間：2020-04-23　　 來源：蘇項薈 蘇寧金融歐陽利劍
前言
我是PMO職能人員，工作范圍在不斷蔓延，為何我們的職能與定位總是如此的“兼容”與“包容”？
我是業務需求人員，PMO輸出的相關項目管理規范，哪些是跟我的職能工作是直接相關呢？
我是項目經理，交付一個又一個重大項目，但我在組織內的績效體現似乎并沒有得到領導贊賞與認可。
……
隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸現，越來越多的企業尤其中大型企業特別設立了企業級項目管理辦公室（PMO）。然而，在實際運作中由于PMO的組織定位、組織項目管理的成熟度、項目經理人員自身素質等方面的原因，團隊常常面臨上述的困惑。相關方迫切需要明確PMO的組織定位與發展，理清與組織架構相匹配的OPM作戰地圖，使得PMO的運營與管理真正植根于企業，助推企業項目管理價值最大化。
PMO組織定位
我們知道在不同的企業中，由于行業不同，管理成熟度不同，戰略不同，在組織中所處的位置不同，或是領導的風格不同等各種原因，會導致PMO在企業中會有多種多樣的定位，也就導致了不同定位的PMO會有完全不一樣的工作目標，其工作內容也就大相徑庭。為理清PMO的組織定位與發展，我們可借用“商業畫布”工具回答組織內PMO在“為誰服務”、“服務什么”和“怎樣服務”這三個基本問題，即：
1、組織內PMO在為誰創造價值，誰是PMO最重要的客戶？（為誰服務）
2、PMO該向客戶傳遞什么樣的價值？即提供給客戶細分群體哪些系列的產品和服務？（服務什么）
3、PMO的價值主張需要什么樣的關鍵業務？（怎樣服務）
本公眾號先前已發布的《企業組織級項目管理框架應用實踐》文章，已著重表達出PMO是提升組織管理成熟度的核心部門，其整體思路從“三端視角（業務端、項目端、收益端）”來解剖需求治理、項目實施治理、價值與收益后評估治理的端到端的重點工作”。本文作為OPM的文章連載，我們將運用架構視角，從前臺、中臺、后臺展開，以解析我們組織的作戰地圖。
用戶層（誰）
前文描述的PMO組織定位和工作目標回答了PMO工作需傳遞了什么樣的價值，接下來我們需要回答PMO在為誰創造價值，誰是PMO的重要客戶以及PMO的合作伙伴又是誰的問題。參考項目管理常用干系人識別技術，對PMO管理或服務的用戶做了統一梳理，匯總如下：
以上，在了解完企業PMO管理或服務用戶后，接下來，了解PMO的前臺產品，即通過什么輸出產品或服務，幫助解決用戶基本的需求和期望。
前臺（服務與產品）
如果把PMO的管理或服務當成一個產品的話，那么前臺輸出可理解為面向不同用戶而建立的靈活、創新和快速響應的機制，即面向上述描述用戶的規章制度、流程規范，方法論等，其目的是在企業內實現項目實施環境的“四統”：統一流程、統一方法、統一工具、統一術語。例如，PMO通過與行業背景及公司實際特點相結合，在《項目管理規范》的基礎上，通過輸出面向業務需求團隊的《需求管理辦法》，面向研發實施團隊《研發項目預核算管理辦法》，面向業務運營團隊的《價值后評價管理辦法》等來指導相關用戶工作制度化、規范化和程序化。到此，估計大家已了解：前臺需要重點關注組織級項目管理體系搭建（標準、流程、規范、模版等）及維護。當然搭建體系不是終點，重點在于讓體系落地而采取的管理措施和工作模式，接下來我們過渡到中臺。
中臺（端到端管理）
中臺工作是指PMO價值主張的關鍵業務，即為完成前臺業務運營和創新，提供專業能力所必須做的最重要的事情。基于“三端契約化”交付模式下的PMO關鍵任務區分為業務端、項目端和收益端工作。其中：
業務端：業務端管控目標是聚焦戰略找準方向“做正確的事”，首先要解決的是項目識別及項目選擇的問題，即需明確需求優先級，確保項目端研發資源聚焦，其次需要持續治理，規避業務盲目創新以達成業務端的價值契約；同時當今數字化的時代，一切似乎變化太快，以年度為基準的規劃，根本跟不上外部環境的變化速度，往往年前才定下的方向，到年中就不適用了。為了讓業務規劃適時貼合外部環境的變化，提高后續項目端“做正確的事”的概率，此環節組織項目管理重點聚焦于集團級項目識別、需求價值定義、需求優先級管理和運營規劃。尤其以月為單位的“需求優
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