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PMO（項目管理辦公室）工作思考之淺談PMO的職責

時間：2020-04-23　　 來源：Catherine學項目管理 Catherine
工作這些年，在三家公司做過PMO，2家500強企業，一家新興美資外企。發現基本每家公司的PMO職責都不盡相同。與其他公司的PM聊天的時候，發現他們也是各有側重。本文簡單梳理了一些這些年PMO的工作內容和對于這個工作的一些思考。
PMO中文翻譯為項目管理辦公室。有個項目經理曾經問我，這個辦公室里有什么角色，除了項目經理還有什么？我說還有PMO。他很不理解，為什么一個辦公室也可以是一個崗位。
PMO具體做什么呢？在我最初做這個工作的時候，對這個問題思考了很久。當時的主要工作是日常的項目狀態監控和項目流程梳理。不管具體項目，卻涉及每個項目。對于這個工作，我當時找到的最貼切的方法論是項目治理。處于項目之上，考慮項目具體怎么管的工作。
后來的PMO工作涉及到了很多具體的方面，如財務、采購、資源協調等。我了解到，原來PMO還可以做這么多具體的事務，能夠具體幫助到項目的進展。
再后來，通過與同行業的人溝通，發現一個平常我有做但是并沒有重視的一個方面——項目的知識管理與信息分發。這部分其實一直都有在執行，但只是淺嘗輒止，效果也不好。
總體來說，我將PMO的工作劃分為以下三個大類：
1.制定項目管理標準
1）企業級項目管理方法裁剪
我所待過的每一家企業都有自己企業的項目管理方法，企業級的PMO會做這件事情。這里面用的方法是我們一直提到的“裁剪”。
“裁剪”這個詞有兩層含義：1）企業將行業標準裁剪成適合企業的標準；2）項目組將企業項目管理標準裁剪成適合其項目的管理方法
企業級PMO需要負責制定、修訂適合企業的項目管理方法論。而且需要與時俱進、適時修訂。老牌企業的項目管理方法論都是根據PMI制定的，當Agile出現之后，是否制定Agile項目管理方法？小企業也有類似的需求，每個項目怎么管，不是每個項目經理拍腦袋決定就可以，沒有統一的標準就會變得天南海北。
2）企業級項目管理工具
很多公司會上線公司級項目管理系統，將所有項目從立項到結束，所有的流程、狀態、文檔都管理起來。PMO會牽頭做這件事情。當然上線這套系統本身也是一個項目。
還有制定項目管理中所需的各種支持文檔、模板，這大概是PMO們最熟悉的工作了。
2.日常業務活動
我將幾個日常的活動規在此類，包括：
項目監控：進度、風險、問題
項目資金支持
資源協調
采購管理
1）項目監控
這也是PMO們經常做的事情。定期組織項目經理開會，匯報進度、問題和風險。然后形成報告，發給高層和各利益相關方。
由于項目眾多，并不是每一個項目都應該受到同等程度的重視。所以我之前的公司會制定標準，將不同的項目分為不同的類別和重要程度。再結合項目狀態，PMO和高層對不同的項目問題區別對待。
對于重大風險的控制也是PMO的一項主要工作。特別是存在關聯關系的項目可能發生的連帶反應，PMO需要及時反應并進行風險警示。
2）項目資金支持
不是所有公司都需要PMO來為項目提供資金支持。有一些公司，需要將很多項目打包，或者項目組合形式從外部組織尋求資金支持。這樣的情況下，需要PMO牽頭進行項目費用估算和預算談判。
3）資源協調
這是很多項目經理會問到的一個問題。如果項目資源不足，項目經理自己無法爭取到足夠的資源的時候，PMO能不能幫忙進行資源協調。答案是肯定的。PMO應該了解各個項目的實際資源實際情況，從而采取必要的協調措施。實際角度出發，如果PMO層面也搞不定，那就找老板。
4）采購管理
這個模塊跟項目集的采購管理很像。PMO收集不同項目的類似采購需求，通過發一個大的采購包的形式來降低采購成本，增加采購效率。
3.項目知識管理和信息分發
知識管理是最近很熱的一個詞，有很多相關的管理工具在市場上出現。特別是人工智能興起之后，知識管理變得更為重要，思路也更開闊。這部分我接觸的很少，思考的也不成熟，是以后自己要加強的部分。
在之前的工作中其實遇到過這樣的困境。每個項目經理都管著自己的一攤子，不關心也沒有什么渠道去了解別人在做什么。曾經產生了一個新的領域，公司幾個大部門的不同小部門分別起了好幾個項目來研究同一個領域，造成資源浪費，也不利于協同。
我們之前做過最基礎的一步工作，通過wiki或者confluence為每一個項目建立一個簡介文檔，包括項目的基本情況和現階段狀態。這種開放式的編輯工具，讓每個項目經理和團隊成員都能隨時更新其內容，也讓大家都能自由的看到別的項目的情況。對于項目經理，這部分有些像額外的工作。但是當大家都這么做，規模都起來之后，便成了一個知識庫。大家知道以前做了什么項目，自己現在做的項目是不是有相關性，是否能夠找到相關的歷史資料。
現在市場上有很多知識管理工具，很多公司也紛紛開始上線知識管理系統。這部分工作會越來越被企業和PMO重視起來。
 
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