托總經(jīng)理的秘書每周放在總經(jīng)理案頭，開始總經(jīng)理并不關(guān)注，但某次拿起來認真閱讀，發(fā)現(xiàn)確實有內(nèi)容，通過其他渠道打聽到該項目漸漸開展的有聲有色起來，于是對B君的工作開始關(guān)注起來。兩個月以后，PMO幫助的項目組已經(jīng)從“拖后腿”變成了“領(lǐng)先者”，其他業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理也紛紛向PMO伸出了橄欖枝，希望他們?nèi)椭椖繄F隊梳理工作。此時，總經(jīng)理找到B君，與他就項目報告和項目管理思路進行了一輪深談，之后決定由B君來制定公司的項目管理流程和監(jiān)控匯報制度，并授權(quán)PMO具體推動執(zhí)行。B君根據(jù)公司項目管理的現(xiàn)狀，制定了一套關(guān)注核心管理要素，簡便易行的管理制度和模板，由于之前B君在項目中取得的成績，基層員工對B君的項目管理能力十分信服，積極配合實施管理制度，并由此取得了較顯著的進步。B君又將這些成績及存在的問題整理成清晰簡明的項目報告提供給管理層，獲得了進一步的認可。雖然公司的組織結(jié)構(gòu)仍然沒有改變，PMO的法定權(quán)限也沒有進一步擴大，但B君及B君領(lǐng)導(dǎo)的團隊已經(jīng)被認可為管理專家，成為項目信息的匯總中心，成功地掌握了專家權(quán)和信息權(quán)。A君和B君依靠各自的努力，成功地使PMO在企業(yè)中生存下來，回顧半年來的辛酸曲折，都有很多感慨。但事業(yè)如同逆水行舟，不進則退，兩人都知道，維持生存并不是最終目標，能夠引導(dǎo)企業(yè)走向更高層次才是真正的成功。于是，短暫的相聚和暢談過后，兩人又分頭消失在夜色中，去探索各自的發(fā)展之路

又過了半年，還是在“項目”酒吧，又見到了A君和B君的身影，如今的他們，已經(jīng)沒有了一年前的張揚、三個季度前的頹唐、半年前的憂慮，身上增加的是從容和自信。A君和B君這半年來，由于逐漸取得了公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和同事的信任，PMO工作主要圍繞以下四個方面展開：

(1)建立完整的公司級項目管理體系，主要包含制度、流程、工具、模板四個層面，并進行體系的宣傳和推廣。

(2)對項目進展情況進行全方位監(jiān)控，包含范圍、進度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等，并將其信息進行匯總分析，形成報告遞交公司管理層，并跟蹤管理層意見落實情況，同時組織對項目的績效考核。

(3)協(xié)助項目團隊解決項目中的實際問題，特別是在項目管理的實操方法、跨團隊跨部門的資源協(xié)調(diào)和溝通、與公司管理層的溝通等方面，給予項目團隊有力支持。

(4)組織項目管理方面的宣傳和培訓(xùn)，傳播項目管理思想，營造項目管理氛圍，建設(shè)項目管理文化。

在工作中，A君和B君也不再閉門造車，而是經(jīng)常互相交流探討，甚至組織兩個PMO之間的相互學(xué)習(xí)，取長補短。在實踐中，A君和B君逐漸發(fā)現(xiàn)，雖然他們會組織已結(jié)束的項目進行經(jīng)驗總結(jié)和交流分享，但由于缺乏歸納和提煉，真正的精華和要義很難得到大范圍的推廣，有時反而一些個別項目的“特殊經(jīng)驗”卻會被其他項目效仿。公司的組織過程資產(chǎn)越積越多，但對每個項目真正有用的東西，卻像埋在沙中的金子，越來越難找。怎么辦?A君和B君共同想到一個好辦法——建立項目模型!

所謂項目模型，是指從一系列相似性質(zhì)項目過程中提煉出來的流程、技巧、模板的組合，它既不同于公司級項目管理體系那樣寬泛，也不同于單個項目的經(jīng)驗教訓(xùn)那么獨特，而是介于兩者之間，可以有效指導(dǎo)同類項目開展工作的方法。

-同類項目生命周期模型;

-同類項目可方便使用的模板，如計劃、