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PMO的使命與定位：知道領導為什么不響應PMO的要求嗎？

時間：2019-11-15　　 來源：微權力下的項目管理 肖楊
知道你動了誰的奶酪嗎？
上一篇談到項目管理辦公室的立足是首先解決三個挑戰，一個是項目管理辦公室工作的范圍和邊界，到底我們跟別的部門不一樣在什么地方，什么活該項目管理辦公室管，什么活該別的部門管，這是第一個挑戰。
第二個挑戰我們要關注的就是到底我們要用什么樣的方式能夠獲得公司高層領導得到一把手的支持，正確的方式很重要。通常其實項目辦公室最發愁的一件事就是有責無權的問題。體現在什么地方呢，當項目辦公室想開展工作的時候突然發現推不動別的部門去配合，想讓上面的領導去推動，發現領導又不說話，他不能在一些公開的場合替項目管理辦公室要求別的部門去配合。為什么呢？因為項目管理辦公室它的工作方式應該是一種偏向于仆人式領導的方式。很多時候項目管理辦公室和項目經理的工作方式會有一個很接近的地方，它不能是直接要求領導去接受它的某些想法。
下面這張圖通常是我們認為有項目管理辦公室的企業，它一定要搭起來這樣一個框架。在這個框架里邊，項目管理辦公室的權利不是來源于被直接授權。很多時候項目管理辦公室它要在上面給自己建立一個集體決策的機制，就是上面有一個集團級的項目指導委員會。
很多時候項目管理辦公室能不能有權利，主要取決于它能不能組建起一個領導班子來給所有的項目和所有的問題去做決策。其實項目管理辦公室它跟項目經理有一點很相像的地方，我們通常認為項目管理辦公室它本身是不能做決策的，通常我們認為項目辦公室應該是搭臺子的。它其實是給企業內一群能決策的領導搭一個臺子，讓原來各自做決策的領導有機會在這個臺子上進行集體決策。項目管理辦公室它需要做的事情是進行初步的篩選，把所有達不成共識，需要做決策的這些事和項目相關的事情，通過組織這群不同的領導進行開會，以集體決策的方式，讓他們把這個決策做了。然后再以他們的名義把這個決策發布下去，然后監督這些決策的落實情況。
其實這是項目管理辦公室基本的工作方式，所以它一定要避免，最好不要說這個決策是自己做的，項目管理辦公室它應該永遠說的是這個決策是公司的集體決策。這個跟咱們國家的體制是非常像的，咱們國家所有的法律、所有的要求、所有的制度都不能說某一個領導自己拍板做的。它一定是說是經過人大的討論，經過政協的討論，它必須是一個集體決策。因為大家知道企業內最難推翻的是集體決策。
項目辦公室它背后的老板應該是總經理，大家知道這個企業的總經理其實他最需要鍛煉的我們通常叫包容性。包容性的概念是說，對于總經理來說，什么樣的決策是他應該做的，其實大家都能夠接受的決策才是他應該做的。那項目管理辦公室它得站在總經理的角度去思考問題，它其實是用一個相同的方式去思考。我們怎么樣能搭成一個臺子，迅速讓幾個主要的相關方，相關的領導能夠在這個臺子上迅速達成一致，這個一致其實就是項目辦公室它所要推動的決策。那這個決策可能會涉及各個方面，可能會涉及到資源應該投放給誰；可能涉及到哪些部門是不是應該作出什么樣的改變，為了響應公司的要求；可能會涉及到一些重大的項目出現的時候，大家是不是要去臨時調整自己的工作的優先級；甚至包括考核。所有的東西我們都是希望項目管理辦公室，它在這樣的集體決策機制之下去推動實現的。
這個就是我們所說的項目管理辦公室的工作方式。這個時候會發現項目管理辦公室它最重要的一個職能叫什么，它其實是建立的職能。它的第一件事就是給企業搭臺子，有機會把企業里能做決策的人湊在一起。接下來從項目的角度來說，站在公司的角度去分析企業里存在的一些潛在的問題，把這些問題形成方案，并把這些方案拿到領導集體決策的會議上去做討論。然后基于領導他們拍板決定的結果，再去推動這些結果的落地。所以這是項目管理辦公室的工作方式，所以項目管理辦公室一定不是說自己認為什么事對，想去推，別的部門不配合，然后去找自己的領導告狀，讓領導去幫你說話，這樣其實在絕大部分企業內是行不通的。
項目管理辦公室，它提出來的結論應該是企業內一部分的領導，或者是說最有影響力，最重要的相關方的領導集體決策的結果，所以這是項目管理的推動方式。所以項目管理辦公室的推動方式是通過集體決策的方式推動。
按照美國的統計數字去看，項目管理辦公室幾個最大的挑戰，第一個最大的挑戰就是企業變革的阻力，在這一點上其實和我們國家是一樣的，因為絕大部分企業產生項目管理辦公室首要的目的是為了推動企業的轉型變革，所以企業轉型變革的阻力會成為項目管理辦公室一大挑戰。其實項目管理辦公室在企業內也會被認為是一個很不必要的部門，而且會造成很多額外的成本，這也是一大挑戰。其實我們想這個背后是說項目管理辦公室并沒有能證明它的價值是什么，到底它發揮了什么樣的作用……
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