項(xiàng)目管理辦公室的不同定位及來(lái)源
目前企業(yè)的現(xiàn)狀是在不同的企業(yè)，項(xiàng)目管理辦公室會(huì)有不同的來(lái)源，背后其實(shí)意味著企業(yè)的一把手或者企業(yè)的高層對(duì)項(xiàng)目管理辦公室的定位和需求是不一樣的。所以我們會(huì)剖析一下PMO不同的定位跟需求，PMO主要是管什么。
在不同的企業(yè)內(nèi)PMO的不同的定位來(lái)源主要取決發(fā)起的領(lǐng)導(dǎo)他認(rèn)為企業(yè)內(nèi)在哪個(gè)方面有欠缺，通常他可能會(huì)要求分管這方面的副總在他的下面牽頭建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室，這個(gè)項(xiàng)目管理辦公室它的定位以及它的角色職責(zé)和職能就是要解決公司一把手認(rèn)為的現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)哪方面失衡的問題。通常我們認(rèn)為項(xiàng)目管理辦公室的基礎(chǔ)定位會(huì)有五類，包括戰(zhàn)略型、控制型、運(yùn)作型、支持型和顧問型。
01 戰(zhàn)略型PMO
在很多的企業(yè)內(nèi)往往是由戰(zhàn)略規(guī)劃部、戰(zhàn)略管理部或者是總經(jīng)辦，它其實(shí)是由這些部門逐漸轉(zhuǎn)型或者分化出一些職能，形成戰(zhàn)略型的項(xiàng)目管理辦公室。
通常當(dāng)產(chǎn)生戰(zhàn)略型項(xiàng)目管理辦公室的時(shí)候主要的原因是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略落不了地，咱們國(guó)家其實(shí)絕大部分的企業(yè)越來(lái)越習(xí)慣于做戰(zhàn)略規(guī)劃這件事情了，在很多國(guó)企和央企里面如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃也是有十三五規(guī)劃的，十三五規(guī)劃也屬于五年規(guī)劃，但凡是五到十年的規(guī)劃理論上都是屬于戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。
在咱們國(guó)家很多的企業(yè)能夠看到它最大的挑戰(zhàn)不在于做不出戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)，因?yàn)槿绻麑?shí)在做不出來(lái)可以請(qǐng)咨詢公司來(lái)做，都能規(guī)劃出非常系統(tǒng)化、非常牛的戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)在絕大部分企業(yè)最大的痛是戰(zhàn)略規(guī)劃落不了地，甚至還能看到一部分企業(yè)它的戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)工作計(jì)劃是工作計(jì)劃、企業(yè)不同的工作目標(biāo)是不同的工作目標(biāo)。這樣就會(huì)形成一個(gè)問題，最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)大家日常工作的工作計(jì)劃跟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃跟考核的目標(biāo)現(xiàn)在脫離了，脫離的結(jié)果就導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃中非常重大的戰(zhàn)略項(xiàng)目落不了地。
這個(gè)問題對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展就產(chǎn)生了非常大的影響，這個(gè)時(shí)候一部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想出來(lái)的解決辦法就是產(chǎn)生戰(zhàn)略型的項(xiàng)目管理辦公室，把它主要責(zé)任定位成如何能夠讓企業(yè)內(nèi)各個(gè)不同的項(xiàng)目能夠跟公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。通常領(lǐng)導(dǎo)最怕出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)有一個(gè)很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門基于自己的想法產(chǎn)生了各個(gè)不同的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目跟戰(zhàn)略規(guī)劃方向還不一致，這樣會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行跟想象的方向是脫離的。這就是戰(zhàn)略型項(xiàng)目管理辦公室的定位，解決如何能夠讓不同的項(xiàng)目、不同的工作與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接和保持一致。
02 控制型PMO
在咱們國(guó)家，控制型的項(xiàng)目管理辦公室它最早出現(xiàn)是在軟件行業(yè)的軟件開發(fā)。最開始做軟件外包的產(chǎn)生了大量常態(tài)化軟件類的項(xiàng)目和產(chǎn)品類的項(xiàng)目，當(dāng)這些項(xiàng)目越來(lái)越多的時(shí)候這里面最大的挑戰(zhàn)就在于質(zhì)量管理。大家知道IT產(chǎn)品它很多潛在的問題不一定通過測(cè)試就能夠發(fā)現(xiàn)，所以過程的控制就變得非常重要，在這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多軟件行業(yè)的質(zhì)量管理部門管著管著，發(fā)現(xiàn)自己主要的工作是管理一大堆的產(chǎn)品項(xiàng)目，這個(gè)時(shí)候質(zhì)量部門就不單單是在做質(zhì)量管理，它還在做項(xiàng)目的質(zhì)量的管理，做著做著就變成了項(xiàng)目管理，這樣一部分質(zhì)量管理部門的人和角色就分化成了項(xiàng)目管理辦公室的角色。
它主要的工作其實(shí)是要求大家按照一個(gè)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)跟過程去開展產(chǎn)品開發(fā)或者軟件開發(fā)的工作，這樣其實(shí)是為了確保過程控制的可靠性。這個(gè)時(shí)候它主要的工作就是管控，管控主要的關(guān)注點(diǎn)就是大家的合規(guī)性，就是大家有沒有按照公司的規(guī)定跟要求去做項(xiàng)目管理的工作；管控的目的就是為了確保過程上的方法，去確保項(xiàng)目的質(zhì)量，所以這一部分就是控制型的項(xiàng)目管理辦公室的定位，它的主要目標(biāo)是做管控的。
03 運(yùn)作型PMO
通常認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)被劃歸到項(xiàng)目管理辦公室管，大家知道項(xiàng)目經(jīng)理被劃歸到項(xiàng)目管理辦公室管的時(shí)候不一定是個(gè)好事，因?yàn)轫?xiàng)目管理辦公室它要開始承擔(dān)項(xiàng)目成敗的責(zé)任，很多時(shí)候大家一定會(huì)本能的認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理歸哪個(gè)部門管，這個(gè)項(xiàng)目失敗肯定某一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就最大了。
當(dāng)企業(yè)把所有的項(xiàng)目經(jīng)理都劃歸到項(xiàng)目管理辦公室的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候叫運(yùn)作型是因?yàn)轫?xiàng)目管理辦公室它管著一大堆項(xiàng)目經(jīng)理，就會(huì)變成哪個(gè)部門需要做項(xiàng)目的時(shí)候由項(xiàng)目管理辦公室派項(xiàng)目經(jīng)理；也意味著一旦項(xiàng)目失敗之后項(xiàng)目管理辦公室要承擔(dān)失敗的責(zé)任。這個(gè)就是我們所說(shuō)的運(yùn)作型的項(xiàng)目管理辦公室變成了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的資源池。
這件事聽起來(lái)挺好的，貌似項(xiàng)目管理辦公室的權(quán)利增加了，因?yàn)樗芰撕芏嗳耍菑牧硗獾囊粋€(gè)角度我們知道權(quán)利與責(zé)任是并存的，這個(gè)時(shí)候責(zé)任也大了風(fēng)險(xiǎn)也大了，因?yàn)槲覀儠?huì)發(fā)現(xiàn)在咱們國(guó)家現(xiàn)在企業(yè)中絕大部分的權(quán)利跟資源還是掌握在職能部門下面。當(dāng)被掌握在職能部門下面的時(shí)候，如果我們僅僅把項(xiàng)目成敗的責(zé)任放在項(xiàng)目管理辦公室，把項(xiàng)目經(jīng)理放到項(xiàng)目管理辦公室之后，如果項(xiàng)目經(jīng)理跟項(xiàng)目管理辦公室本身都沒有調(diào)動(dòng)資源的能力的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目是很難成功的。
其實(shí)還不如把項(xiàng)目經(jīng)理劃歸到原來(lái)權(quán)利比較大、資源比較多的職能部門負(fù)責(zé)人底下，因?yàn)槁毮懿块T負(fù)責(zé)人他可能還更容易幫助項(xiàng)目經(jīng)理去把項(xiàng)目做成功。這個(gè)時(shí)候其實(shí)是每個(gè)企業(yè)都要做的判斷，這個(gè)判斷就是要不要把項(xiàng)目經(jīng)理劃歸到項(xiàng)目管理辦公室底下，這個(gè)其實(shí)從PMP、PMI的理論上講就是我們所說(shuō)的平衡矩陣或者是弱矩陣跟強(qiáng)矩陣之間的區(qū)別。
大家知道當(dāng)出現(xiàn)了項(xiàng)目管理辦公室這樣一個(gè)部門的時(shí)候就意味著企業(yè)偏向于矩陣式的管理模式，矩陣式的管理模式跟職能的管理模式最大的區(qū)別就是職能管理模式每個(gè)人聽一個(gè)人就行了，直接聽領(lǐng)導(dǎo)的就可以，一旦到了矩陣型的管理模式下一個(gè)人至少要聽兩個(gè)人的，一個(gè)是職能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)可能是跟項(xiàng)目相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下如果我們把項(xiàng)目經(jīng)理不劃歸到項(xiàng)目經(jīng)理辦公室管的時(shí)候，通常我們會(huì)認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)弱矩陣或者是平衡矩陣，如果項(xiàng)目經(jīng)理劃歸到項(xiàng)目經(jīng)理辦公室管的時(shí)候，企業(yè)一定是一個(gè)強(qiáng)矩陣。
強(qiáng)矩陣有一個(gè)特點(diǎn)，在西方國(guó)家在美國(guó)是比較典型的，強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)之下每一個(gè)職能部門更傾向于像資源池，資源池在這里的概念就是職能部門它更多的不承擔(dān)責(zé)任，它只起到培養(yǎng)專業(yè)人才的定位，這就變成了項(xiàng)目管理辦公室它的項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)它的需要，它對(duì)資源池內(nèi)的人的能力的評(píng)價(jià)去挑選自己認(rèn)為合適的人來(lái)做項(xiàng)目，同時(shí)付出報(bào)酬。目前在咱們國(guó)家通常還不具備這樣的條件，目前在咱們國(guó)家能夠看到項(xiàng)目管理辦公室更多還是戰(zhàn)略型跟控制型的比較普遍，最普遍的是支持型的項(xiàng)目管理辦公室。
04 支持型PMO
支持型的特點(diǎn)就是項(xiàng)目管理辦公室最開始出現(xiàn)主要的職責(zé)并不是管著大家，也不是監(jiān)督大家，它最開始出現(xiàn)的職責(zé)是為了服務(wù)大家，它首先是服務(wù)的角色。企業(yè)內(nèi)很多項(xiàng)目組在進(jìn)行項(xiàng)目管理的時(shí)候發(fā)現(xiàn)有好多活是新產(chǎn)生的，這些活可能按照任何一個(gè)職能部門都不管，意味著沒有人管了，那這時(shí)候項(xiàng)目管理辦公室出現(xiàn)的目的就是先把這些沒人管的活管起來(lái)，在管的過程中把這些活的職責(zé)分配出去，分配到該歸誰(shuí)管歸誰(shuí)管。
支持型的項(xiàng)目管理辦公室最開始出現(xiàn)，是比較偏向于給各個(gè)項(xiàng)目做打雜的。比如我們發(fā)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目的文檔管理沒人管，那項(xiàng)目管理辦公室派人當(dāng)項(xiàng)目助理去管；發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目過程中有好多活沒人干，不知道該誰(shuí)干，項(xiàng)目管理辦公室可以先派一個(gè)叫項(xiàng)目保證也好或者是項(xiàng)目專員也好，先派這個(gè)人做這些活，一邊做的過程中再去跟大家探討這個(gè)該誰(shuí)做。項(xiàng)目管理辦公室支持型的角色更容易被大家接受，所以很多的企業(yè)項(xiàng)目管理辦公室最開始是從做支持開始的，當(dāng)項(xiàng)目管理辦公室提供的人一旦在企業(yè)內(nèi)做支持工作的時(shí)候大家就很歡迎，一旦說(shuō)要去做管控的時(shí)候大家就會(huì)很抵制。
絕大部分的項(xiàng)目管理辦公室能生存的原因就是先干了兩三年支持的活，跟大家把交情做好了，等大家不好意思不答應(yīng)你的要求的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候才能逐漸向管控型這個(gè)方向轉(zhuǎn)變。這個(gè)對(duì)于很多從事項(xiàng)目管理辦公室工作的同事來(lái)說(shuō)有的時(shí)候比較難接受，為什么呢？因?yàn)榇蠹彝蝗挥X得服務(wù)的角色不是一個(gè)比較高大上的角色。其實(shí)我一直認(rèn)為大家要正視的角色是什么呢？做的層級(jí)越高大家越要發(fā)揮服務(wù)的精神，其實(shí)越高層的領(lǐng)導(dǎo)不管是國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)還是政府的領(lǐng)導(dǎo)，他們每天在講的話就是我們是為人民服務(wù)的，所以大家一定要記住服務(wù)的角色也是一件很厲害的事情。這是支持型，目前咱們國(guó)家見的比較多的。
05 顧問型PMO
顧問型的項(xiàng)目管理辦公室目前我們能看到尤其是銀行或者金融行業(yè)里邊出現(xiàn)的比較普遍，他出現(xiàn)比較普遍的原因是因?yàn)槭裁茨兀看蠹抑澜鹑谛袠I(yè)在前幾年開始不斷的推6C的，包括敏捷，這幾種工作有一個(gè)特點(diǎn)。它們從西方的方法論里面就定義了一個(gè)角色叫教練，后來(lái)發(fā)現(xiàn)在推行6C這一部分企業(yè)里邊教練的角色就逐漸的深入人心了，所以項(xiàng)目管理辦公室是由一部分比較成功的教練轉(zhuǎn)型過來(lái)的。
這一部分人在企業(yè)內(nèi)更多像導(dǎo)師或者是教練的角色，他更多是指導(dǎo)大家如何開展項(xiàng)目。包括銀行的客戶他們的項(xiàng)目管理辦公室就是這樣出來(lái)的，它最早的時(shí)候公司在推6C，在推6C就要定義出一定會(huì)有倡導(dǎo)者的角色，教練的角色，這一部分角色做著做著就由原來(lái)單純6C的這種項(xiàng)目管理變成了所有的項(xiàng)目管理，逐漸就形成了一個(gè)平臺(tái)，之后形成了一個(gè)部門，這個(gè)部門就把所有跟項(xiàng)目管理相關(guān)的工作承擔(dān)起來(lái)了，更多的像原來(lái)的定位一樣變成了導(dǎo)師跟顧問的角色。
這五種類型其實(shí)就是企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目管理辦公室的五種基礎(chǔ)角色和定位，這五種基礎(chǔ)角色和定位并不是說(shuō)每個(gè)企業(yè)只能選一個(gè)，在一些企業(yè)內(nèi)往往一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室或者是項(xiàng)目管理部同時(shí)承擔(dān)這幾個(gè)不同的角色，當(dāng)然我們會(huì)認(rèn)為最完善的項(xiàng)目管理辦公室應(yīng)該是這五個(gè)角色都承擔(dān)的。
它其實(shí)是循序漸進(jìn)的，循序漸進(jìn)的概念就是很多企業(yè)先從某一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室的定位切入，切入之后逐漸完善其它的角色和定位，最終會(huì)變成所有的角色定位都齊全的項(xiàng)目管理辦公室，但往往這個(gè)過程需要很多年的時(shí)間，至少需要五到十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能把所有的角色定位全都完善過來(lái)。
所以，當(dāng)我們?nèi)タ雌髽I(yè)內(nèi)項(xiàng)目管理辦公室最開始定位的時(shí)候最好先定一個(gè)定位，這個(gè)定位來(lái)源于項(xiàng)目管理辦公室分管的領(lǐng)導(dǎo)本身是管什么的，他的性格是什么樣的，他傾向用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，以及他上面更大的領(lǐng)導(dǎo)希望的項(xiàng)目管理辦公室是站在什么樣的姿態(tài)去解決項(xiàng)目管理問題的，這個(gè)解決了我們到底從什么樣的定位切入的問題，這個(gè)就是咱們說(shuō)的項(xiàng)目管理辦公室的來(lái)源和定位。
當(dāng)未來(lái)項(xiàng)目管理辦公室完全健全了，達(dá)到最成熟的程度的時(shí)候項(xiàng)目管理辦公室應(yīng)該干哪些活，有哪些大塊職能……
