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項目管理論壇 | 中交一航局二公司運(yùn)用國際化思維，提升境外項目管理水平

時間：2020-08-10　　 來源： 中交一航局二公司
與業(yè)主咨工深度探討、旁征博引等等。語言跟不上，我們就不可能大量使用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T。語言是信息的載體，語言的熟練程度就是信息傳遞的帶寬，而信息是決策的根本依據(jù)。
其次，身份歧視也是一大原因。普通職工的心理是：“我們國家承攬的項目，我們雇傭你們來干活”，在這種潛在的身份歧視環(huán)境下，組織架構(gòu)難以真正以屬地化形式建立。這里有一些深層次的原因，其一是項目領(lǐng)導(dǎo)對屬地化重要性的認(rèn)識，其二是勞資關(guān)系和考核機(jī)制不配套，其三是我們作為非法人機(jī)構(gòu)天生攜帶有一定的“游擊戰(zhàn)”性質(zhì)，外籍職工針對這種性質(zhì)對我們的企業(yè)難以產(chǎn)生歸屬感。
公司要持久發(fā)展海外就離不開屬地化，投機(jī)心態(tài)經(jīng)營海外可能有一時之利益，但施工項目不是輕資產(chǎn)性質(zhì)，難以來去自如，例如設(shè)備有折舊余值、人員有間隙成本、材料有攤銷余值，一時之利大概率僅是賬面上，單一新項目最終收支現(xiàn)金流大概率為負(fù)。
四、境外項目有別于國內(nèi)項目的“特色”
如把管理分為“道”與“術(shù)”，對于境內(nèi)外項目在管理上的差別，那么可以說“道”相同而“術(shù)”有別。具體來說，相同之處主要在項目的內(nèi)部管控體系上，即整個項目的管理框架或管理理念基本相同，不同之處則分布在管理的各個角落，非常零碎又特別重要，這也是一名優(yōu)秀的國內(nèi)項目管理者與一名優(yōu)秀的國際項目管理者難以簡單互換的原因。
下面羅列幾個海外“特色”點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，我們更好的了解一下二公司的海外。
1.加班
例如加班，很多外籍工人寧愿選擇“閑著”，也不做2倍甚至更高的工資加成工作，為什么？有的工人是宗教信仰，他們需要在周末做“禮拜”，信仰大于一切；也有很多人就是吃喝玩樂，大多數(shù)屬地化工人在“儲蓄”方面毫無概念，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是今天發(fā)了工資，明天工地上一半人來不了，消費(fèi)去了。像中國人民這么勤奮又節(jié)儉的民族，世界上真的罕見。當(dāng)然，我們必然是身體力行的不斷輸出我們的價值觀，例如牙買加是黑人國家，但經(jīng)過多年的熏陶，屬地化工人在“發(fā)錢后”的出勤率越來越高，“賺錢”這件事的地位慢慢地在提升。
2.物資
無論是中國采購，還是當(dāng)?shù)鼗虻谌龂少彛Ｍ馕镔Y的共性，就是慢，有的是可控的，有的就有點(diǎn)不著邊際。
物資的速度取決于三個方面，一是報批手續(xù)，二是生產(chǎn)運(yùn)輸，三是清關(guān)。每個國別的項目部都有自己的一本賬，為了有個感性的認(rèn)識，大概來說，施工輔材類物資報批手續(xù)沒有或簡化，要提前三個月；主材類要提前六個月；牽扯到定制產(chǎn)品，生產(chǎn)周期長的可能要提前一年考慮。而沙特皇家管委會業(yè)主的項目更甚，有的物資僅報批就要一年以上，提交、不同意或提出意見，如此反復(fù)。前瞻性的工作本是我們分內(nèi)之事，但前瞻強(qiáng)度之大卻是讓人難以招架，畢竟“世界上唯有變化是不變的”。且物資過度提前，會導(dǎo)致現(xiàn)金流不均衡，項目組織難度隨之加大。
3.分包
二公司美洲的項目，大多以自行組織施工為主，沙特的項目，有一部分是專業(yè)分包。對分包的管理，國內(nèi)國外應(yīng)該都是深感其不易，這里面有很多管理上的共性。而海外的分包，還有一些特性，比如沙特的專業(yè)分包是賣方市場，首先你不得不分包，不分包沒有資質(zhì)施工，其次市場上可能就一兩家符合條件的分包商，而且行業(yè)聯(lián)合盛行。一旦與分包產(chǎn)生糾紛，我們又耗不起時間，這就導(dǎo)致我們夾在業(yè)主和分包中間，艱難生存。因此分包模式要和我方對業(yè)主的承包模式一起來看，考慮風(fēng)險如何規(guī)避。
二公司的海外跌跌撞撞走過了十余年，至今沒有給公司的規(guī)模和利潤形成可以依靠的支撐，十年間充斥著歷史局限性，也滿載著二公司海外筑港人的匆匆歲月，我個人也是從2010年從事海外工作至今，深感“內(nèi)、外都有難念的經(jīng)”。海外市場有藍(lán)海更有紅海，拋開戰(zhàn)略，從戰(zhàn)術(shù)上可以肯定的是練好雙眼和雙手，雙眼觀市場：提高高品質(zhì)項目的命中率；雙手為內(nèi)功：機(jī)會來了要抓牢。
 
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