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“職場花木蘭”開創項目管理新天地——訪華東總院項目管理中心主任阮哲明

時間：2018-10-18　　 來源：華建集團
印象中阮哲明是個快言快語、雷厲風行的人，言談中透著直爽勁兒，頗有“現代花木蘭”的風范。從短短半小時的采訪中，可以看出她對所從事的事業和自身性格的認知都非常的清晰，所思所想的表達也異常準確。智慧、剛毅、果敢，讓阮哲明在項管工作中游刃有余，也讓她開創出一片新天地。
 
華東總院項目管理中心主任阮哲明
 
Q：談談你印象最深刻的一個項目
A：工作這么多年，其實有很多印象深刻的項目。以我們的第一個設計總承包項目浦東國際機場二期工程為例，我本人出身城市規劃專業并非項目管理，所以當時做這個項目的時候還不是很懂項目管理這個概念。于是我帶領團隊花了一年時間邊學習研究邊琢磨業主需求，逐步構建和完善了設計總承包工作體系，并在后續的虹橋樞紐中加以優化，使之逐漸成熟。
后來，我們又承接了天津于家堡項目，這個項目的管理范圍包括北京院、天津院、建設部院等這種國內一流的大院。在實踐中不斷總結和提煉，將實踐經驗加以理論上的論證和歸納，然后再運用到工程實踐中，在國內設計項目管理領域有了較大的影響力。在這種經驗積累和資源優勢下，我們近期又接了一批超大型的項目，從港珠澳大橋的珠海口岸項目到澳門口岸項目。這些項目對我們而言就是一次次提出挑戰、研究應對、提升水平、總結經驗、應用推廣的發展提高過程。
比如，在這一次的澳門口岸項目中，我們面對的是澳方政府，這種英式規范、英式標準完全不同于以往，業主的要求極其高，就連圖紙的打印裝訂和整理都與常規項目不一樣；設計師們還被要求用英式清單對圖紙進行投資控制，因此在設計和管理過程中需要我們更嚴謹、更負責。
從這些年的這些項目積累來看，項目管理發展至如今的規模和成就絕不是一蹴而就的，是逐步跨越的過程，從浦東到虹橋，我們慢慢走出上海，在天津于家堡做了三年管理，之后又向珠海和澳門發展，這都是積累和鋪墊的過程。
Q：如何維護項目管理領域的高端市場？
A：項目管理是高端業主的高端需求。高端市場需要我們創造高端的產品，并且只做單一的產品，把它做精做尖，做到極致。項目管理業務的發展必須跨越傳統設計領域，從客戶端去創造需求、引領需求，將客戶的潛在需求充分挖掘并且固化下來成為采購習慣。
在傳統的設計總承包模式中，服務僅限于專項服務管理，總包服務發展到高端則會將技術規格書編制服務納入其中，幫助業主在設計后階段通過招標技術規格書來所定產品的技術要求、技術標準，提供設計之外的增值服務，這種服務對設計品質控制是極為有利的。在澳門口岸項目中，由于我們的服務就比以往的總承包服務增加了投資控制和技術規格書編制兩塊內容，業主方對我們的整體服務認可度就比較高。承諾了服務內容和服務目標，實際操作再困難，我們都是想法設法克服，哪怕加班趕工甚至是連續通宵，都要守住承諾并且保證質量，這樣才會讓業主對我們有信心。做項目，得到業主的信任其實比什么都重要。
Q：工作的過程中，是否有過失敗的經歷？
A：其實我們天天在失敗，但是我們也在失敗中前進。例如剛才提到的技術規格書編制，其實在常規的項目中，我們也會做。業主在設備招投標采購階段，也需要我們提供設計參數和技術要求，需要設計背書，工作不少，責任也不小。當我們把技術規格書作為一項單獨的服務內容提出來，則把工作范圍、工作內容、承擔的責任界定的更明確，當然這也是需要費用的，如果業主方決定不采購，那至少我們把原先設計工作中的這塊工作的邊界和責任界定理清楚了，設計風險就降低了。例如設計變更的控制，我們在浦東機場項目中，設計變更問題、招標采購問題引起的投資增加涉及幾個億，雖然后來我們花了半年時間將設計過程予以還原，將每一張變更單涉及的圖紙、金額、責任進行梳理，事情清楚了，各方責任也清楚了，但確實耗費了大量的精力。因此，后來在虹橋樞紐項目中，我們建議將優化設計變更流程，一方面做好設計內部控制，另一方面增加平行預算團隊，做到事前預警和事中控制，杜絕事后追溯，使這個項目最終的變更費用得到有效控制。在最近的一個項目推進過程中，碰到了一些法律問題需要咨詢，因此我們及時加強了流程管控，在項目管理團隊中聘請律師
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