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敏捷環境下新型PMO發展與思考

時間：2021-10-14　　 來源： 徐東偉敏捷教練
問你一個問題
如果有人問你“PMO在敏捷組織中的作用是什么”，你會怎么回答？
好吧，讓我們現在搞清楚一件事。“我不知道”是一個合理的答案。如果你只是一個做技術的，那么你可能從未聽說過“PMO”；或者，如果你主要在初創企業和其他小型機構干，那么也可能沒機會聽過“PMO”；如果你有一些大公司的經歷，那么你可能至少在某個階段聽到有人提及“PMO”。也許你甚至可以把這個實體——不管他、她或者可能是誰——看做是與管理有關。也許你曾路過寫著“PMO”標志的辦公桌或門？也許是當你發現自己正站在視野開闊的樓層中，就是可以找到高層領導的地方。你知道的...那里有漂亮的植物、新鮮的記號筆和陳腐的勵志海報，在那里看不見墻上卷曲的便利貼，那里一切都太膨脹了，無法進行很多真正的工作。
PMO內幕
言歸正傳，以下是“PMO”實際工作的內幕。大型組織通常有很多舉措（initiatives），包括正在啟動和正在關閉的項目，以及需要處理的持續服務交付功能。通常這些工作都不是相互獨立的。換句話說，如果其中任何一個做砸了，那么組織至少會承擔一定程度的風險。該組織要承擔所有指責。如果這些舉措中的任何一項失敗，那么可能會出現法律風險、合規問題、股價影響或負面風險（提示：你可以嘗試說這是“假新聞”）和聲譽受損。風險不一定限于相關員工，而是整個企業。
在小型企業中，高管也許還能自己管理這些風險，他們甚至只需要在腦子里盤算一下即可。為此，他們不一定需要特殊的組織職能，因為高管本身人數就很少且相互之間聯系緊密。眾所周知，在一個小的、緊密的人際網絡中，工作更有可能變得透明，并且更有可能取得成功的、大家協作的成果。
換句話說，組織需要的是關鍵的監督和治理。這不僅僅是在運營方面運作項目并確保它們按時交付的問題。而是要確保與公司標準保持一致，從而控制風險，并能夠證實風險是被控制住了。規模大了之后，高管們就無法自己管理所有這些事情，因此他們會盡可能多地將監督和治理工作委派出去。但是如何在不影響團隊完整性的情況下做到這一點呢？這就是 PMO 的用武之地，至少就其構成組織職能而言。當審計員敲門時，是 PMO 請他們進來并試圖引導他們遠離痛處。“請這邊走，一路怎么樣？天哪，天氣怎么這么好！喝咖啡還是喝茶？你吃午飯了嗎？”
身為流程警察的PMO
由于這些以及其他原因，聽說過PMO的敏捷實踐者通常對 PMO 持模糊的看法。PMO 被認為代表了功能失調的管理及其惡作劇，而在敏捷的工作方式下，控制應該與責任一起留在本地（即都由敏捷團隊自己來管）。敏捷團隊希望通過“完成”的定義來保證自己的質量，并檢視和調整自己的流程，而 PMO 會干擾這些實踐。當其他人負責實施某些標準時，他們會強加某些標準。
因此，對于許多敏捷實踐者來說，PMO 是一個專制且卑鄙的“流程警察”。他們似乎充滿了權利、特權和不負責任的權威。然而，敏捷實踐者無法成功與PMO對抗，因為PMO背后有權威的力量。PMO巧妙地接管了組織狀態（organization-state）。最好不要說出他們的名字，以免把他們引來，怪嚇人的。他們看起來幾乎和HR一樣沒有人性。
Machiavelli式PMO
不用說，PMO可能會給敏捷教練帶來某些挑戰。在一些企業中，PMO 確實會像“流程警察”一樣運作。例如，他們可能會尋求教練的早期保證，然而實際上，所有的變化都是可以協商的。PMO通常會意識到 "敏捷轉型 "的指令，他們可能會把“盡可能地淡化這一指令”視為自己的職責。在既定的項目文化中，對他們來說，敏捷這些廢話被永遠擱置的那一天是不會很快到來的(Thoroughly vested in the established project culture, for them the day cannot come soon enough when this agile nonsense is kicked into the long grass)。可能會有一種特殊主義的訴求："這個組織是不同的，這里的事情不是這樣的"。這樣一來，是教練有責任修改敏捷實踐，而不是期待企業變革。
另一種常用的技巧是嘗試說服教練，無論如何，事情都已經非常敏捷了。為了支持這一立場，PMO可能會重新定義或試圖控制某些敏捷的職權范圍。他們正在玩的策略本質上是“擁抱、擴展和消滅”之一。此外，作為組織項目管理標準的維護者，到目
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