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重新定義PMO：敏捷與項目管理辦公室（PMO）的整合

時間：2020-02-17　　 來源： 真北敏捷 Peter Schmidt
編按：
一陰一陽謂之道，在去中心化之外，還是需要個匯聚，這是PMO或其對應物存在的根據。
PMO的對應物，在兩個大規模敏捷框架中SAFe和Scrum@Scale中都有顯式的規定。而在LeSS中則沒有顯式的對應。要參考的話，可以執兩用中。
在現實中，有PMO采用相對退讓模式，跟敏捷并存的比較好。也有PMO不變，產品甚至技術都另起一頭，形成多頭耗散的狀態。
四方豪杰，議論紛紛，各有所想。最重要是：建立自己的原則，否則別人就會兜售他們的原則。
一句話導讀：
敏捷團隊和PMO比以往任何時候都更需要對方。大多數企業都需要為PMO如何為產品和項目的成功交付增加最大價值制定一個獨特的定義。
介紹
在采用敏捷方法的早期，敏捷方法似乎與過程驅動的項目管理辦公室(PMO)截然相反，后者通常與瀑布式的計劃和交付方法相對應。敏捷是項目管理中更為靈活的方法，而瀑布模型則規定了一個嚴格的、文檔驅動的結構。在今天也是如此，但是在過去的幾年里，敏捷實踐者和PMO之間的伙伴關系越來越多。兩者不再相互排斥。事實上，在企業中的項目管理學科已經發展到積極地包括這兩種方法論。
在組織里，你經常可以看到需要一個混合方法用于項目交付，從傳統的項目管理轉向混合的敏捷-瀑布方法。從敏捷方法選擇某些元素, 如寫基于用戶故事的需求文檔, 召開每日站會或針對縮短開發周期允許組織改變原來的里程碑驅動的方法，通過建立更多的計劃和反饋回路, 從而給他們更大的靈活性, 以滿足項目需求的變化。重新定義的PMO已經開始通過在必要時提供資源支持、通過扮演變更支持的角色、通過仆人式的領導風模式運用到日常工作中，以此方式來清除項目和項目集中的障礙。
在哪里使用敏捷方法才有意義
敏捷方法最適合于使用新的或未經嘗試的新技術類實驗性項目，在這些項目中，需求的變更或改進將是定義產品發布的一個必要方面。例如，在橋梁建設中使用敏捷方法沒有什么意義，因為需求是明確的。為了使橋梁實現其功能，從項目開始就需要一組先決條件。最后一刻的變更根本不在計劃之內。構建一個軟件應用程序,在另一方面,經常受益于使用敏捷方法,因為所需的最終系統可能是已知的,但是技術解決方案的細節將會決定于一系列的嚴格定義的迭代循環,或并行項目團隊在串聯各種子系統工作。
如果認為敏捷只是一種更松散、更缺乏紀律的項目管理方式，那就大錯特錯了。事實上，在項目集級別上，敏捷團隊受到更嚴格的控制，因為一個或多個項目的進度都被實時監控和積極溝通。與傳統方法不同的是，報告可能是按月進行的，敏捷報告實際上是連續的，并且與敏捷規劃的六個定義級別同時運行
PMO可以在哪里發揮作用
ESI的研究表明，敏捷項目往往是大型和復雜的，強調了在項目的關鍵時刻對專家資源支持的特殊需求，這是PMO可以自然完成的協調任務。實際上，在規劃方面，PMO主要參與敏捷項目規劃的前三個層次(戰略、組合和項目規劃)，而項目團隊本身為發布、迭代和日常規劃周期提供了基礎。上面的插圖描述了這些規劃活動的自上向下和自下向上的相互作用。
根據ESI最近對PMO的全球狀態的調查，80%的敏捷項目都是中大型的，具有中高風險。超過一半的受訪者說他們的敏捷項目本質上很復雜。目前PMO在敏捷項目管理中的主要角色似乎圍繞著對敏捷團隊的指導和指導支持。PMO在完全融入敏捷領域之前，在大多數組織中還有一段路要走，它很可能會越來越重要，成為一個資源倉庫、項目間協調者，以及戰略方向到可執行項目目標的翻譯。
研究
ESI 2013年的全球PMO研究顯示，42%的人聲稱他們的組織使用敏捷方法交付項目，而40%的人聲稱他們沒有。盡管敏捷的使用并不像許多人認為的那樣普遍，但它似乎正在上升。只有9%的人聲稱他們在一半以上的項目中使用了敏捷。敏捷顯然不是所有項目的靈丹妙藥。
毫不奇怪，敏捷項目本質上是與IT相關的，項目分布在整個企業(38%)、分公司(24%)或部門(29%)之間。在中東和非洲(35%)，與全球平均水平(13%)相比，敏捷最常用于過程改進項目。
在許多情況下，PMO作為敏捷項目集群的集中協調功能。敏捷下的一組項目的管理由于其實時報告的性質而提供了改進的風險管理，比傳統的項目管理方法更好地洞察項目的狀態。
PMO通常匯總每個項目的速率和完成率等信息，從而將復雜的項目
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