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重新定義PMO：敏捷與項目管理辦公室（PMO）的整合

時間：2020-02-17　　 來源： 真北敏捷 Peter Schmidt
和許多子項目視為一個完整的項目集。由于PMO作為監督和協調機構的地位，它可以根據需要以靈活、敏捷的方式重新分配資源。通過幫助確定團隊需要什么，PMO作為一個合作伙伴，而不是被視為一個執行機構，對實際發生的事情幾乎一無所知。通過這種方式，PMO可以作為首選資源，為團隊指明正確的方向，收集資源并根據需要引入專家。PMO已經發展成為一個能夠及時管理關鍵資源的機構，它可以在項目之間轉移，從而對其資源分配采取特定的敏捷方法。
項目之間的相互依賴是PMO的焦點。無論是對于敏捷項目還是更傳統的項目，PMO都負責項目集和項目組合成本管理和計劃。它充當預算中介和預算緩沖，為潛在風險預留必要的準備金。
美國海岸警衛隊(US Coast Guard)的應對船載開發計劃(Response - mediumdevelopment program)等混合項目是敏捷開發和瀑布開發之間合作的一個很好的例子。雖然船體是建立在一套固定的需求和傳統的項目管理方法的基礎上，船艦電子系統是使用敏捷方法開發的。這一策略有助于節省開發時間和成本，因為在總體規劃中對子項目的并行處理可以加快這艘船的開發進度。
解決方案
如果敏捷對于某些類型的項目是如此重要，那么PMO如何優化它的支持呢?
將行業實踐(如認證)正式化，以反映對敏捷技能集日益增長的需求，這是將傳統的PMO和敏捷實踐者結合在一起的一步。行業標準已經提高，以認識到敏捷項目所需要的不同的、更高的技能集。到2013年初，自敏捷項目管理認證(PMI- ACP)首次引入以來，僅在18個月內就獲得了超過2000個敏捷項目管理認證(PMI- ACP)。這表明，人們普遍認為，PMI的所有社區都需要某種專門形式的培訓和認證。
PMI的另一份題為“低績效的高成本”的報告指出，高績效組織為項目經理提供了結構良好、前后一致的培訓機會，這直接和積極地影響了項目的成功。在按時、按預算、范圍內的項目交付方面，接受調查的為項目管理專業人員提供專業發展的組織的成功率遠遠超過沒有提供這種學習機會的組織。隨著敏捷PMP變得越來越流行，我們預測PMO將會更多地參與到確保項目經理接受他們在這個領域所需要的培訓中。
PMO還必須顯示出放棄某種程度的控制的意愿，從而跳出妨礙敏捷團隊的道路。精益項目管理需要一種比傳統PMO更不干涉的方法。對于敏捷團隊和支持他們一起工作的PMO來說，需要付出和接受。
總結
最后，敏捷團隊和PMO比以往任何時候都更需要對方（插播：敏捷團隊和PMO也需要結對。Kent Beck的最新演講：https://www.jianshu.com/p/555b561254c7 ）。盡管他們可能在不同的運營焦點上工作，但是如果他們通過項目交付團隊來保持工作產品的成功交付，他們可以學習協作。當雙方采用創新的溝通方式時，巨大的障礙就會被克服。認識到透明度和對外部資源的訪問的巨大價值可以極大地幫助敏捷團隊接受PMO本身。此外，PMO必須認識到它在整體計劃中作為變更代理和戰略推動者的關鍵地位。它不可能對所有人都適用，并且大多數企業都需要為PMO如何為產品和項目的成功交付增加最大價值制定一個獨特的定義。最后，PMO必須保持行業最佳實踐的最新發展，以保持在今天和將來交付成功項目所需的領先地位。
敏捷和PMO確實可以共存。有了正確的混合，他們可以豐富彼此的存在，最大化他們各自對企業的價值，而不是把對方拉下在沖突的優先級的泥潭。（譯者：熊小龍）
 
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