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PMO如何做好項(xiàng)目集管理

時(shí)間：2020-08-12　　 來(lái)源：麥嵩隆管理咨詢
當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理遇到“ 會(huì)議遲到30分鐘也沒(méi)關(guān)系’“1人/日=18小時(shí)工時(shí)”這樣的情況，但大家卻習(xí)以為常時(shí)，即使是高超的管理技巧也將無(wú)用武之地。這是因?yàn)樵谶@樣的組織文化下，幾乎無(wú)法進(jìn)行有效溝通，因此PMO必須先解決根本問(wèn)題才行。
出現(xiàn)在身邊的“超乎常識(shí)”的情況
項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)中,超乎想象的事情常常在不經(jīng)意間就會(huì)發(fā)生。麥嵩隆管理咨詢?cè)赑MO咨詢服務(wù)中經(jīng)歷過(guò)以下的項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng),不知道讀者們是否也有相同經(jīng)歷?
●工作只為了自己或自己的組織。
●對(duì)于無(wú)法達(dá)成遵守約定或截止日期，沒(méi)有任何罪惡感和彌補(bǔ)。
●對(duì)于改善項(xiàng)目興致缺失(不管多忙，都不想改變現(xiàn)狀)。.在會(huì)議中遲到了30分鐘以上也無(wú)所謂(會(huì)議主持人也不準(zhǔn)時(shí)抵達(dá))。
●對(duì)于沒(méi)有理由的遲到完全沒(méi)有罪惡感。
●刪除會(huì)議紀(jì)要內(nèi)不合適的內(nèi)容。
●把加班列入績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。
●把一個(gè)人每日工作時(shí)間以18小時(shí)做計(jì)算。
●把信息當(dāng)作個(gè)人權(quán)力的來(lái)源，私藏應(yīng)該要被傳達(dá)的信息。
●因?yàn)檎?dāng)理由被客戶指責(zé)卻不反省，還在內(nèi)部會(huì)議中抱怨。
●不報(bào)告壞消息(報(bào)喜不報(bào)憂的企業(yè)氛圍)。
●大家用E-mail筆戰(zhàn)。
●搞不清楚會(huì)議應(yīng)該讓誰(shuí)參加。
●完全不認(rèn)識(shí)外包廠商。
●項(xiàng)目需要的軟件都沒(méi)有版權(quán)，不斷地使用試用版。
●遇到問(wèn)題就說(shuō)“PMO去想辦法”。
●工作內(nèi)容的需求，不管怎樣就先發(fā)給所有人。
●完全沒(méi)有要接納新成員的感覺(jué)(只是把新成員擱置在一旁)。
●因?yàn)榫駢毫μ螅懤m(xù)出現(xiàn)無(wú)預(yù)警缺席。
●無(wú)意義的組織增減，時(shí)常改變體制。
●因?yàn)椴恢酪獔?bào)告什么，所以做了很多沒(méi)有用的數(shù)據(jù)。
●會(huì)議變成不是解決問(wèn)題，而是成為抱怨客戶的場(chǎng)所。沒(méi)有問(wèn)題管理(根本搞不清楚問(wèn)題)。
●用與實(shí)際情況不符的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) 和主進(jìn)度(Master Schedule)來(lái)管理進(jìn)度。
●根本就沒(méi)有工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和主進(jìn)度(Mas-ter Schedule)。
以上我們介紹了一些常見的“超乎尋常” 的項(xiàng)目狀況，經(jīng)過(guò)讀者票選，我們?cè)陧?xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中，最常發(fā)生的是以下三項(xiàng):
●報(bào)喜不報(bào)憂
●因?yàn)檎?dāng)理由被客戶指責(zé)卻不反省，反而在內(nèi)部會(huì)議中抱怨。
●不做問(wèn)題管理
那么我們應(yīng)該如何改善這些問(wèn)題呢?本期麥嵩隆淺聊就和您探討這些異常狀態(tài)的解決之道。
探索異常狀態(tài)的根本原因
當(dāng)遭遇到異常狀況時(shí)，PMO或項(xiàng)目經(jīng)理必須要找出根本原因(異 常狀況成為習(xí)慣的理由)。即使導(dǎo)入再完善的流程，若是沒(méi)有解決根本問(wèn)題，很快就會(huì)形同虛設(shè)。依筆者過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，造成這些狀況的原因可以歸結(jié)為以下三點(diǎn):
(1)因?yàn)椴幌氡恢肛?zé)而推卸責(zé)任。
(2)因?yàn)榇蠹叶疾蛔?所以我也不做。
(3)因?yàn)樘α耍荒茏話唛T前雪。
我們?cè)龠M(jìn)一步來(lái)看。你能想象為何會(huì)染上這些惡習(xí)嗎?就是在上司想說(shuō)“好啊，都可以啊”的瞬間就染_上這些惡習(xí)了。當(dāng)項(xiàng)目到達(dá)某個(gè)程度的時(shí)候，會(huì)有很多合作伙伴會(huì)一起加入項(xiàng)目。在這種狀況下，一般來(lái)說(shuō)會(huì)存在以下的層級(jí)關(guān)系。
在這種金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，位置處于越上方的人所掌握的權(quán)力越大，從另一個(gè)角度看也可以說(shuō)“讓組織變?cè)?rdquo;的能力也越大。譬如說(shuō)項(xiàng)目組長(zhǎng)在進(jìn)度會(huì)議遲到了數(shù)分鐘，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目成員及合作伙伴面前如果沒(méi)有給他警告的話，大概不能指望以后在進(jìn)度會(huì)議中所有人都準(zhǔn)時(shí)參加了。
再來(lái)，當(dāng)項(xiàng)目組長(zhǎng)有事請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助，但項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)槊ζ渌氖虑槎紱](méi)有完成他的承諾。下一次當(dāng)項(xiàng)目組長(zhǎng)有緊急的事情需要項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助時(shí)，你指望他會(huì)怎么做呢?接著，這樣的氛圍下，對(duì)其他組長(zhǎng)或合作伙伴都用這樣的態(tài)度與他們工作的話，下場(chǎng)應(yīng)該很容易想象。
隨著組織金字塔的地位和權(quán)力向下擴(kuò)散，這種“都可以啊”的觀念就會(huì)蔓延到項(xiàng)目全體，形成惡性循環(huán)然后變成難以矯正的慣性。從項(xiàng)目外參與的人會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，但是項(xiàng)目?jī)?nèi)部的當(dāng)事者因?yàn)橐呀?jīng)習(xí)慣而難以察覺(jué)與改變。
隨著這種惡習(xí)的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，回到原來(lái)狀態(tài)所需的時(shí)間就會(huì)越長(zhǎng)。或許只是一個(gè)項(xiàng)目的文化，但是這種惡習(xí)就會(huì)滲透而成為公司文化的- -環(huán)。因此項(xiàng)目成員就不會(huì)覺(jué)得這是件奇怪的事情。
PMO和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該要改善這種問(wèn)題
要糾正這種有問(wèn)題氛圍的項(xiàng)目，即使有再好的工具和流程都是白費(fèi)工夫，真正該做的是灌輸“理.所當(dāng)然的事情就要理所當(dāng)然地去做”的觀念。
“被交付的責(zé)任應(yīng)該正確完成”，這是職場(chǎng)人士都應(yīng)
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