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來自PMO的反擊

時間：2020-02-17　　 來源： DevOps 作者Marty Cagan 譯者 過佳昱
轉而去負責部門間的協調工作。
你可以想象，敏捷在PMO領域不太受歡迎，但敏捷實在是太受整個行業歡迎了，同時整個行業日漸對舊式的工作方式感到失望，希望作出改變。PMO組織沒有辦法沒轍，于是他們花了近十年的時間試圖弄清自己在技術世界里面到底該是什么位置。
現在，他們終于回來了。
救命稻草
在過去的幾年里，許多公司問我關于“規模化的敏捷”的看法，大多數的咨詢都是關于SAFe (Scaled Agile Framework) 。不可否則，SAFe的市場推廣做的相當不錯（ 從我收到的垃圾郵件數量來來看）。
好吧，那我現在就來澄清一些我的看法。
通常情況下，我只寫我實踐過的流程和技術。但是這里有個問題，我個人并不知道有哪一家領先的科技產品公司正在使用SAFe。
所以，當我讀了白皮書，看了視頻，并和許多已經接受了培訓并被迫使用SAFe的人交談后，我所獲取到的仍然都是第二手信息。
我發現的所有例子都是大型IT、項目型組織 … … 大銀行和保險公司 … … 而不是技術驅動的產品思維型公司 … … 這些都不是我平常共事的公司。
我也承認我有強烈的偏見，從我所讀到的和聽到的一切來看，我不想在一家使用這種流程的公司工作。我無法想象我認識的任何一家強大的科技產品公司會選擇使用SAFe，如果出于某種原因他們采用了，我敢肯定他們的頂尖人才會選擇離開。
設計這個流程的人非常精明。他們采取了“擁抱和擴展”的營銷策略，而不是對敏捷的正面攻擊，所以你能從中發現敏捷和精益世界的每一個流行語，包括Scrum、看板、XP、精益創業、精益UX、持續交付和DevOps。
但這只是一種營銷策略，大多數情況下，他們只是重新定義了這些術語的含義，以掩蓋他們的目的。一個史詩（Epic）變成了“迷你商業案例（Mini Business Case）”；當被稱為“精益管控（Lean Governance）”時，管控的理念聽起來那么理所應當；當流程管理被定位為“敏捷流程管理（Agile Program Management）”時，流程管理可能會推行的更順暢。這些關于迭代和敏捷的熱點詞匯掩蓋了背后的真相。還有，他們的 “敏捷發布火車（Agile Release Train）”大部分每10周就會發車一次。
譯者注：如果10周一次的發布都可以是敏捷的，那么大象早就是踢踏舞高手了。
我還可以繼續舉例，但希望你們明白，敏捷和精益的核心優勢已經喪失。更準確地說，如果您遵循他們的流程，您將受限于此而無法實現創新。按照這些流程所推薦的方式，所有敏捷和精益的精華都蕩然無存，我無法想象你可以使用這種流程實現創新的目標。
幾年前，我寫了一篇關于產品公司研發失敗的根本原因的文章（Product Fail），并指出了瀑布模式和項目型思維模式的10個關鍵特征。我把這個特征列表和SAFe進行了比較，發現所有的10個特征都存在于SAFe中。事實上，我認為這十個特征都是這個流程固有的。
這里面的根本問題是，一個專業的產品團隊的核心理念已經被徹底摧毀。在SAFe框架中，產品團隊的理念已經被破壞和降級。現在的理念就類似于一臺僵化的機器，包括自上向下的產品經理，架構師和發布經理，這些人做所有的關鍵決策，然后產品負責人給工程師團隊分配工作。
根據不同的組織規模和你想獲取的話語權的大小，SAFe提供了不同的定制化版本。如果你是一個保守的PMO，正在懷念你以前的權利，流程和項目管理方式，你恐怕會非常喜歡它。
退一萬步講，SAFe也仍然是一個自上而下、目標指向非常明確的模型。從角色設計，尤其是工程方面的角色來說，它并沒有提供它所承諾的能力。一切都是都是為了完成任務，而不是產生價值；最終真正的結果只能是阻礙持續性創新的發生。
公平起見，我覺得這樣的流程仍然在某些情況下是合適的（或者至少，而且也不比其他方案差多少），比如在以下場景中：
大量使用外包團隊或者供應商提供工程能力的組織；
針對現有的成熟系統的重構，如果團隊對所使用的架構和技術棧完全了解，不存在任何盲點；
組織內部沒有真正的產品經理或真正的產品設計師這類的角色，并且使用的都是技術一般或缺乏經驗的工程師
對于大型項目型思維的組織，我理解這種對于控制力的需求。但是對于那些需要依賴持續創新才能生存的組織來說，這種做法無異于一種嚴重的倒退。
當我第一次從一家采用這
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