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國有通信企業項目管理問題及建立PMO的必要性

時間：2018-12-27　　 來源：《通訊世界》作者：中國電子科技集團公司第七研究所 劉麗佳 呂英爽 黃輝
【摘要】：本文根據國有通信企業的實際情況，探討了目前國有通信企業項目管理存在的問題，提出了解決項目管理存在問題的措施，并根據案例討論說明建立PMO對國有通信企業項目管理的必要性。本文對國有通信企業項目管理目前存在的問題分析的比較細致，提出的措施具有現實可行性，但研究的范圍有限，對于措施的有效性也只能進行局部驗證。
【關鍵詞】：項目管理；PMO
1、國有通信企業目前項目管理存在的問題
通信行業已經到了一個迅速發展的時代，通信行業的技術瓶頸已經不同程度的被突破了，企業逐漸重視項目管理，大多模仿美國或國際項目管理的流程制定企業內部的管理流程，流程全而范，對于指導不同項目存在一定的問題，而且當組織中的項目數量開始增長時，項目失敗的風險也就開始增長了，因為資源可能出現缺口，監管可能出現疏漏。
隨著企業規模的擴大和決策專業性的提高，領導已經難以應付越來越多的事宜，決策的質量往往無法得到提高，造成領導者疲于奔命的現象；企業已經意識到了問題，便把部分項目管理的權利分給項目經理，表面上可以優化決策的質量、激發員工積極性，然而會造成領導者對企業控制力減弱、造成企業嚴重內耗。主要存在的問題有以下幾點：
1.1 策劃管理
① 項目經理參與項目的論證，但是不了解企業的戰略規劃，僅僅只是負責技術論證，并且目的只為爭取到項目，具體項目的成本、項目所需的資源、利潤都沒有進行過評估；
② 在資料不足的情況下制定計劃，結果過于樂觀；
③ 項目估計主要靠猜測，而不是以歷史或標準為基礎；
④ 風險管理計劃不夠具體，風險識別不全面。
1.2 計劃管理
① 項目經理對項目目標沒有進行明確界定，這樣分解的工作活動就不清晰，容易造成工作范圍的擴大；
② 沒有很好的統籌規劃項目間活動的關聯，對各項活動之間的先后邏輯關系模糊，使得項目所需的時間、人力、物力效率低下。
1.3 資源管理
① 項目經理制定計劃時沒有精確計算所需資源的數量；
② 項目經理為了不釋放專業能力強的資源，讓類似資源處理簡單、工作量大的事務性工作，造成資源的浪費；
③ 項目經理僅僅對項目負責，對團隊成員的個人發展關注度低，造成團隊成員的潛能無法發揮，專業能力的提高緩慢；
④ 企業以項目為中心，資源主要圍繞項目進行，項目經理沒有對團隊成員的技術能力進行評估，只是模仿前人在做事，創新能力無法體現，這樣企業的創新水平有限，很難成為業界的領軍人物；
⑤ 企業僅重視有利潤項目的資源投入，對于專題研究、預先研究項目資源投入極少，并不重視企業技術能力的發展，首先先應付合同，真正技術研究型項目或技術創新型項目不被重視，能拖則拖，致使市場的時效性已經沒有了。
1.4 風險管理
① 項目經理無法對風險及問題進行區分，問題是注定要發生或當前正在發生的事件，而風險是在得到有效處理后可以避免的，項目經理浪費了大量的時間在問題上，而對真正的風險沒有進行有效識別，最后問題無法解決，風險也成了問題，問題就會越來越多；
② 項目經理僅僅對風險進行簡單識別，對風險的標識流于形式，甚至隱瞞高風險事件，并且沒有應急計劃，風險到來時措手不及，會帶來計劃延遲甚至失去客戶的信任。
1.5 溝通管理
① 項目經理對項目執行的具體方法不夠了解，無法清晰的描述項目整體計劃及不同團隊成員所承擔的具體任務；
② 項目經理不能清晰、及時的掌握項目整體進度以及每個成員的工作進展，對項目實際執行數據沒有進行收集、分析，無法傳遞給領導、團隊成員及其他部門有效的數據。
1.6 知識產權管理
 ① 項目經理在完成項目后，沒有對完成的項目進行全面總結，項目完成后的技術突破的成果沒有歸檔、資源使用的經驗沒有總結、風險的規避措施沒有匯總、成本使用不了解、項目最后的利潤不清楚，項目實現的價值沒有在公司得到認可，這樣對于一個項目來說，可以算是沒完成，毫無價值；
② 項目經理在做項目策劃時，也沒有使用歷史經驗、借鑒其他項目成果的想法，要么照搬照抄、要么粗枝大葉，對其他項目有價值的成果視而不見。
既然企業如今面臨如此多的項目管理問題，單純的依賴體系制度對項目經理進行管理是遠遠不夠的，要有一個組織通過各種方式向項目經
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