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項目中的四次激勵——訪某公司PMO主任李媛

時間：2020-10-06　　 來源：東川八佰PMO俱樂部
分攤等。后面的這些成本，我們的財務都會幫我們算出來。項目一旦發(fā)生延誤，項目津貼部分不會增加，但是后面這部分成本就會增加。
許：明白，津貼是和項目工作包掛鉤，如果不增加工作包，津貼就會增加。但是后面的成本和時間掛鉤，如果三個人工作三個月，那么基本工資是一個數(shù)，如果他們延誤成了5個月，那么基本工資這些都等跟著增加了。
李：是的，一旦延誤就同時會影響兩個方面的績效。最后綜合兩個方面的績效，我們得出一個項目績效的分數(shù)，百分制。實際拿到的項目完工獎就是獎金基數(shù)乘以這個績效百分數(shù)。
許：這個績效分數(shù)會不會成了負數(shù)，比如工期延誤了一倍以上，成本超支了200%，我舉個極端的例子。
李：不會的，我們的保底是30%，也就是最少也給績效打30分，我們有一個詳細的計算方法，我不能確信是不是可以公開。但是我想這個不重要，因為每家公司的情況不一樣，適合我們的也不一定適合別的工作，這個具體操作層的細節(jié)問題，所以通用性就比較低，我這么認為。
許：說的對，其實主要借鑒的是一種管理思路，而不是去直接照搬某個具體的流程或者公式。那么第四筆獎金，是不是就是你剛才說的那個項目回款之后的提成呢？
李：是的。我們的項目有兩大類，一類就是有直接客戶的，那就會根據(jù)合同金額有一個固定百分比的回款提成。另外一類是產(chǎn)品型的，那么就沒有一個固定的客戶合同，這時候就是等這個產(chǎn)品被銷售出去之后，在銷售收入上進行提成。
許：第二個厲害，要是這個產(chǎn)品可以銷售20年，那這個員工就可以提成20年了嗎？
李：不是的，如果你離職了，就不能繼續(xù)拿銷售提成了。我們的正式名字不叫銷售提成，仍然叫項目激勵，是對你當年參加產(chǎn)品開發(fā)工作的一個激勵。如果在本公司，也是從產(chǎn)品正式賣出第一筆起的連續(xù)3年，之后就沒有提成了。提成是按團隊提比例，不是按個人。如果后面產(chǎn)品升級很多，又involve了更多的成員，那么這個獎金就會被稀釋。
許：第一筆獎金，就是簽下合同來發(fā)的那個獎金，是不是也是按照團隊提比例的，而不是個人。這樣的做法很機智，哈哈。項目經(jīng)理如果自己能搞定售前的全部工作，那么他就可以一個人來，這樣自己就拿到全部的獎金。即使要找其他的人，他也會考慮，越少越好。
李：是的，第一筆、第二筆、還有第三筆都是一個固定值，團隊來一起分享。合同類型的，就是提合同金額的固定值；產(chǎn)品類型的，就是提產(chǎn)品預估成本的百分比。還有一些內(nèi)部支持類項目，就沒有第四筆了。
許：那么問題來了，這個固定值是由項目經(jīng)理來分配吧？他按照什么來給成員分配，會不會引發(fā)糾紛？
李：是的，由項目經(jīng)理來分配。我們要求項目經(jīng)理要做事前分配，并且獲得成員的認可，然后發(fā)送到我們PMO備案。也就是你成立售前班子的時候，你找到一個人，你得告訴他，讓他來了干什么，項目總標的大概是什么范圍，你大概分給他多少百分比。他要同意，那就入伙；他要不同意，你們就自己溝通，或者你換人。這些矛盾都必須項目經(jīng)理自己解決，我們PMO不介入。
許：那么PMO不介入調解具體的矛盾，但會不會給他們一些通用的指南，免得兩個項目經(jīng)理的做法相差太大。
李：有的，每一筆獎金我們都有對應的分配參照標準，但只是參照，最終還是項目經(jīng)理自己確定，最后要提交給我們。我們要看一下，如果有什么太離奇的，要和項目經(jīng)理進行溝通。最后，我們PMO主任簽字了，才能轉給薪酬部門。
許：這幾筆激勵其實都在估算項目成本的時候已經(jīng)考慮進去了對吧，否則這幾筆針對項目金額的提成就可能會吞掉項目的利潤，或者侵蝕其中的一大塊。
李：是的，您說的對，我們在成本估算中有計提出來了，有固定的估算格式。這四筆是和項目直接相關的獎金。還有一些不直接相關的，我剛才說了年終獎，還有一個就是商機獎。如果員工發(fā)現(xiàn)了一個外部商機，就可以報告回來，一旦中了，我們就會給這個員工一個商機獎，這也算是一個財務激勵。
許：是的，這么多的激勵，而且結構清晰，有理有據(jù)，感覺特別好，就像是掛在樹上的一個一個蘋果，所有的員工只要你努力跳一跳就能夠得著。
李：非財務激勵也很重要，我上課之前看著這個名字覺得挺搞笑的，感覺就是不想發(fā)錢，又想激勵員工干活兒，但聽了之后對我觸動很大，財務激勵和非
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