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基于PMO的設計院項目化管理組織結構設計

時間：2021-01-26　　 來源：《科技與創新》靳玄燁 杜玉吉 趙德彪
分析報告和項目的其他報告。⑤項目協調員。他負責協調解決項目需要各職能部門配合的事項，協調多項目資源分配產生的矛盾，總結需提請副院長解決的項目問題清單等項目需協調和溝通的各項問題。
3.2 項目管理辦公室的職責
3.2.1 項目決策期的職責
當設計院收到招標文件后，項目管理辦公室應組織相關人員評審項目，重點對項目的收益、本單位技術匹配度和招標方的信用度等進行評審。項目評審通過后，與市場部配合編寫項目投標書和設計方案，配合市場部和招標方進行技術洽談。項目中標后，在合同簽定階段，還應對合同條款進行風險評估，確保項目風險在可控范圍內。
3.2.2 項目初期的職責
合同簽定后，項目管理辦公室的首要工作是選擇項目經理，并由項目經理牽頭組建項目組。項目組的人員和資源配備由項目經理根據項目需要申請相關專業人員配備名單以及相應的資源需求計劃，由項目管理辦公室主任直接呈報副院長，審核同意后以紅頭文件形式下發各部門。項目團隊根據合同要求，完成項目任務書的編寫，制訂項目進度計劃、項目質量控制計劃、項目風險處置計劃等，并將內部和外部應有的程序性工作處理完畢。
3.2.3 項目實施期的職責
在這個過程中，項目組在項目經理的帶領下具體實施項目，項目管理辦公室對項目實施的過程進行全方位監控，并作出項目的階段性評估報告。評估報告主要包含以下內容：①項目進度偏差度；②項目資源消耗情況；③項目回款情況；④業主對項目的反饋意見；⑤項目重大變更，以及變更對項目成本的影響；⑥項目面臨風險及應對策略等。
3.2.4 收尾期的職責
在這一階段，設計任務已經基本完成，項目管理辦公室的主要任務就是收集和整理項目資料，辦理項目竣工手續，項目結算，并對項目的全過程進行評估。評估報告包括以下內容：①項目經驗總結；②客戶滿意度；③項目成本計劃完成情況；④項目質量控制情況；⑤項目風險應對情況；⑥項目經濟性分析等。
3.3 管理組織的實施過程
項目管理辦公室對項目的管理采用扁平化的矩陣式組織結構，這種結構能夠快速響應客戶的要求。設計項目啟動后，項目辦公室根據項目需要從各個專業設計部門抽調符合要求的人才組成項目組。這種快速響應的組織模式能夠更有效地實現資源的優化配置，尤其對于已經成為常態的多項目組合形式，會使設計院的資源配置效益實現最大化。項目管理辦公室主任直接向副院長負責，可以很好地解決項目組與其他職能部門之間的協調難題，并及時解決項目實施過程中出現的各種問題。
基于PMO的項目化管理組織結構具體實施過程如下：市場部在投標前，項目管理辦公室綜合評估項目，通過對項目優先級的評定，選擇對本院利益最大化的項目，評估報告經副院長批準后，由市場部投標。項目中標后，由項目管理辦公室對合同條款進行風險評估，市場部根據評估報告與招標方就合同細節展開商討，項目管理辦公室對合同細節的敲定進行指導和監督。項目經理以及項目組在項目啟動后由項目管理辦公室負責選定，如果內部人力資源不能滿足項目的要求，由項目管理辦公室主任向副院長申請外聘。項目經理帶領項目組確定項目設計所應遵循的相關規范和技術標準，并編制相應的技術方案，由項目管理辦公室主任組織相關專家評審技術方案。在項目實施過程中，財務管理、物質供給、人力資源管理由項目辦公室主任申請，由副院長安排相應的職能部門配合完成。總工辦在技術上給予項目組全力支持，總體負責各個設計方案的評定和圖紙的終審，并負責攻關項目在實施過程中遇到的超過項目組能力范圍的技術難題。
設計院以項目管理辦公室為核心的項目化管理組織結構，能很好地解決傳統管理制度中項目的多頭領導對項目和項目組人員帶來的困擾。這種組織結構屬于扁平化結構，管理層次比較少，項目管理辦公室主任直接向副院長負責，使得項目組對外能更快響應客戶要求，對內能更快響應領導決策，并使管理層能優化資源配置，更好地控制項目的成本、進度和質量，是組織高效運行的保障。另外，項目管理辦公室是為適應多項目管理而設立的，并非是一個權力機構，組織結構更應突出其服務特征和對項目的支持作用，管理層需要用組織制度的形式明確項目管理辦公室的職權，使其在制度的約束
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