殷曉欽，Josh。可能是做工程的原因，大哥一直說話、做事都有條不紊，特別靠譜。圈子里朋友們尊稱他老干部。
老布認識老干部二十多年。最初也交集不多，是他大哥代表沿海發達地區來支援成都肯德基。后來有幸又在星巴克共事。不過那幾年在創新大廈，大哥一般都是在座位上埋頭苦干。突然有一天，大哥說要退休了真正的退休，直接回了南京。
總結來說，老干部這么多年，即在肯德基早年就擔當重任，市場工程負責人，總部的工程標準化。后來又在星巴克積極參與建立了中國的門店工程標準。
2018年，老干部退休以后創立繕工科技，專業從事連鎖門店維修管理系統軟件開發和營建管理咨詢服務。
老干部現為百星咨詢顧問，本期開始我們將連載老干部在百勝和星巴克多年的營建管理經驗分享！ 一個項目經理管理多個項目和多個項目被同時管理，其實是兩碼事。管理多個項目可能只是簡單的人力追加或時間追加，或者項目經理很能干，而多項目管理則是在分工與協作基礎上的團隊合作。
多項目管理需要做好計劃管理和資源調度，才能達到多個項目按時按質完成，并且總投入要小于簡單多項目成本之和。這里的“總投入”是綜合性的，不完全單指費用成本，其中時間成本反而顯得重要。即在工期限定的情況下，以最少的資源投入開出質量合格的新店，同時保持總費用不變或降低。
項目管理的資源一般指人力投入，分別來自連鎖公司和工程公司，雙方都要用較低的人力資源投入以達到正常項目管理的水平。這樣做，一來可以充分利用資源，提高生產效率；二來為降低費用提供可能。
傳統的管理方式一般基于單個項目進行，但是連鎖行業通常會幾個門店同時進行，經常出現沒有充分的管理資源和工程資源可以使用，結果往往是被迫等待、強行上馬或工期延誤。這種情況對于開店量小的或者偶爾出現多個項目同時進行的公司來說，應該不是大問題。但對于成長型公司或成長階段，這樣的局面可能是常態。如何對其進行有效的管理，直接關系到工期和成本，也間接關系到商機和品牌。
多項目管理的核心思想是把進行中的各個項目當成一個項目進行整體規劃和實施，而不是簡單按照多個單個項目進行分別管理，解決多項目管理的關鍵在于計劃管理和追蹤以及資源調度和利用。
首先要做好計劃安排，大到年度計劃，小到階段性計劃，最后落實到實施中的項目。年初就把年度計劃安排出來，聽起來不現實，感覺一是做不到，二是沒必要。但是實踐經驗告訴我們，必須做！退一步說，至少要有一個階段性的計劃。沒有計劃就無法調度資源，沒有充足的資源就無法展開工作。
年度AOP，這是不少公司常用的方式，計劃年度新店數量、改造店數量、專項數量，以及這些項目的大致時間安排。有了這樣的計劃，營建的項目管理工作全部圍繞這個計劃進行，資源調度也按照計劃進行，執行上保持計劃持續更新，追蹤上按月、按季、按項目周期。
①按月度或季度追蹤和更新計劃安排是比較直觀的做法，熟悉程度高，缺點是對于單體項目來講卻不夠緊湊。
②按開店周期追蹤和更新計劃安排，有利于單店控制，缺點是整體觀念不強。
可以結合兩者的優勢，即以開店周期為主，并將其按照時間維度編排，再配合資源調度。這里的關鍵是要看資源是否被充分利用，也要讓所有的項目參與者這道接下來的項目進度和資源需求情況。
資源情況，包括項目經理、工程公司、開發、設計、采購、財務、營運、人事等，各個職能部門圍繞開店形成合力，在時間進度上最佳地調度和分配。就項目管理來說，對內涉及的有項目經理人員安排、物料采購計劃，后勤保障計劃；對外涉及的有工程公司和設計公司的作業能力。
一般來說，內部資源調度相對容易一點，外部資源調度相對困難，尤其是開店高峰期，設計和施工的資源非常緊俏，對此要有周全的安排，要有提前量。有效的方法是提前將階段性計劃告知設計公司和工程公司，并有計劃地安排，削峰平谷，讓其不間斷地提供服務，這樣對雙方的成本控制都非常有利。
客觀地說，新店項目很難按部就班地按時間計劃進行，這中間需要加入一點緩沖。常用的方法是把一些改造項目和專項納入年度計劃，并在時間上加以機動，填補新店項目的空白期。這樣可以填補項目數量較少的時間段，不間斷地利用資源，保證年度計劃平穩實施。
有一種情況值得商榷，即為了早開業幾天的營業額，不顧資源情況盲目硬上。看上去賺了，仔細考量一下還真不一定。硬上的資源哪里來？多數是其他項目上抽調的，這對那些項目就沒有影響？就算不從其他項目抽調，那么臨時找的人員能夠做出質量可靠的東西嗎？硬上的項目往往質量不如人意，后期維護成本可能超過搶來的幾天營業額。
必須承認，臨時出現的項目時常也是會有的，對此要有應急措施。但要記住，應急措施要盡量減少對正常項目的干擾，臨時項目不能成為常態，要有接受瑕疵的心理準備。 1、一個項目經理管理多個項目和多個項目被同時管理，其實是兩碼事。
2、多項目管理的核心思想是把進行中的各個項目當成一個項目進行整體規劃和實施。
3、應急措施要盡量減少對正常項目的干擾，臨時項目不能成為常態，要有接受瑕疵的心理準備。