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PMO團隊須懂得“四借”，確保組織級項目管理規范高效落地

時間：2020-08-21　　 來源：蘇項薈 蘇寧金融歐陽利劍
“制定并優化組織級項目管理規范，推進規范執行落地”，是PMO團隊的基本職能，也是其日常工作的“重點”。其中將規范設計出來，僅僅是PMO體系建設的第一步，如何確保規范有效落地，產生價值才是PMO團隊真正面臨的“大考”，期間經常會碰到不同場景的“上有政策，下有對策”，“規范很完滿，落地很骨感”等這類難題。“道雖邇，不行不至”，如何應答？下列基于情景的“四借”實踐或能幫助解析一二。
一、同頻共振
話說，體系建設，一分部署，九分落實，自上而下，同頻共振，如能獲取領導支持猶獲尚方寶劍，無此，一切是零。
借威
組織級管理，得控則強，失控則弱，無控則亂。在規劃管理方面組織規范要求：經營業務側每年初依據集團戰略目標、提出年度的業務需求整體規劃，按照優先級管理機制分解成季度計劃，跟蹤以季度為單位執行動態調整。研發和項目管理側依據業務的需求輸入，實施項目立項，并以周為單位對重點工作進行監督和預警，推動重點規劃工作的落實。然，在研發立項時評審時發現，業務有業務的規劃，研發實施的輸入仍基本隨機，團隊疲于奔命，忙閑不均，資源調控非常困難。分析主要原因是組織規劃管理規范落地失控。又經調研了解：相關方都知道要有此規范，但又主觀認為數字時代，市場變化太快，計劃趕不上變化，季度規劃價值不大。于是就出現了“上有政策，下有對策”的問題，為確保規范落地，如何應答？
第一步：取“尚方寶劍”，向領導灌輸規劃的重要性，獲得高層領導的支持；
第二步：召開啟動會，通報上期規劃執行情況，邀請領導點評；
第三步：重申規則，獲得執行人一致行動的承諾。
管理上有個基本定律，說下屬只愿意干直線領導分配的任務，離開了這一點，是沒有任何執行力，同樣，組織規范落地，適當以領導權威，驅策壓力與動力，同頻共振，才能促進流程有效落地。
二、監督檢查
話說“哪里沒有檢查，哪里就會滋生問題；哪里沒有查出問題，哪里就有不負責任的檢查。”
借力
項目立項管理是對項目需求調研、落實和準備實施工作的可行性，進行分析判斷與決策的全過程管理。其目的是明確項目的重要性、可行性、合理性、風險性等，并合理分配資源以提升項目立項的成功率。規范要求：“立項”，既是交付的開始，也是關鍵的控制點，所有項目需經過立項評審通過后才能正式投入。然，企業所處互聯網行業，“短頻快”項目的日益普遍，項目團隊為實現快速交付，主觀認為立項流程對單個項目不增值，常常不自覺的弱化或省略立項評審活動，導致立項評審關鍵控制點失效，進而發生研發資源投入浪費。于是又出現了“上有對策，下有政策”的問題，如何應答？
第一步、“事前”預警，實施里程碑節點提醒，明確立項評審規范要求；
第二步、“事中”干預，檢查立項評審執行情況，必要時啟動駁回機制；
第三步、“事后”通報，公示立項評審通過/不通過信息，形成大眾監督。
規范落地執行的效果，除了需要靠員工的自覺行動外，還需要靠嚴格的監督來強化，通過規范落地督查、借力、通報約束，進一步壓實崗位責任，保障規范落地執行。
三、考核激勵
話說：“沒有檢查就沒有執行的態度，沒有懲罰就沒有執行的力度，沒有激勵就沒有執行的效率，沒有反思就沒有執行的高度。”
借勢
項目價值后評價是指對已經完成的項目或項目集的目的、執行過程、價值、作用和影響所進行的系統的客觀的分析。規范要求：在需求提報階段要明確價值目標【需求價值定義】，在項目立項階段，項目業務方需提前做好產品配套運營方案【運營規劃】；項目上線時點，細化產品運營方案和價值達成節奏，確保產品運營活動及時開展；項目產品收益運營期，需根據市場及監管情況適時優化產品運營方案并確保方案持續落地；然，在規范落地中發現：多個項目上線后沒有按計劃開啟運營，導致上線項目價值達成偏差，錯失機會成本。究其原因，項目移交準入執行不嚴，運營方案規劃未及時實施或實施偏差。真可謂“規范很完滿，落地很骨感”，如何破局？
第一步、信用度評價，將評價等級用于組織項目優先級評定、資源協調、成本預算管理等方面；
第二步、績效考核，將需求價值達成評估納入到業務方績效考核；
第三步、項目獎懲，實施重點投產項目價值后評價獎懲。
罰要膽戰心驚，獎要感動流淚，借助績效考核的指揮棒的作用，將規范建設執行情況與員工切身利益聯系起來，探索正向激勵模式，引導員工重視規范、用好規范。
四、培訓賦能
話說“思想是行動的關鍵”，要想讓一項政策、制度在企業中得以有效貫徹執行，需要每一位員工在思想上高度認同，并在能力上與之匹配。
借智
降本增效的大背景下，導向利潤中心建設的研發成本管控已成為企業關注的重點，研發工作量評議是成本管控的一個具體措施，其目的是為幫助識別并優化企業產品架構（含業務、應用、系統、數據庫等），推動研發效能提升，進而達成組織降本增效的目的。規范要求：各評議專家優先評議需求的業務方案、技術方案的合理性；其次基于方案，評價需求拆解功能清單及模塊的合理性；再從專家角度協助識別可優化或可復用的功能模塊；最后基于前述識別，評議完成需求實施所需的工作量；然，在實際評議結果分析發現：工作量評議采集到的專家改進意見很少，且部分專家不能為其工作量評議結果提供合理的依據，實施沖突大。分析主要原因是規范共識和專家能力不足。規范落地怎么辦？
第一步、規范宣貫，重申工作量評議的目的和意義，優化評議模式；
第二步、執行輔導，開展“地毯式”培訓，提升規范執行能力；
第三步、借智作為，建立專家池，明確專家準入、退出、激勵政策，提升專家履職能力；
管理的入口是利他，組織級項目管理需要用一種方法將人們引入正規的規范，從而幫助他們建立標準和一致性規則。但接受不能是強制的，必須允許他有一個進化過程，PMO通過持續的宣貫、培訓、借智等方式，采用先僵化，后優化，再固化的模式，持續強化，讓規范執行變成一種習慣，一種精神。
小結
規范重在執行落地，沒有執行落地，再好的規范也只是一紙空文。古訓有云：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。”確保規范有效落地，開展管理模式創新，既是方法論，更是認識論，不可能一蹴而就。兵無常勢，水無常態，從規范推行的基本套路出發，堅持從“借威、借力、借勢、借智”四方面綜合考量，持之以恒，或可蹚出一條系統性、根本性的問題解決之道。
 
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