淺談PMO的干系人管理、自身定位與工作框架

時間：2020-04-22　　來源：健壯的大姐姐林壯壯

目經(jīng)理溝通前，心里要先擺一張譜，隨時自我評估：

這個項目的目標明確嗎？有清楚的方向、目的、邊界和視角嗎？目標長遠嗎？統(tǒng)一嗎？共享嗎？

優(yōu)先級、輕重緩急清楚嗎？是不是保住了底線？是不是把資源最先投放到最重要的事？

可選方案夠多嗎？還有沒有？不同方案實施時可能會產(chǎn)生什么后果？

選定方案后，是否有清晰的計劃？該計劃可行性怎么樣？有足夠的資源可以支持這個計劃嗎？

計劃開展后是否有定期的進展匯報和風(fēng)險同步？定期的溝通計劃和資源安排好了嗎？

最后是對各類刺激的反應(yīng)要靈活。

為項目保駕護航是PMO的目標，基于這個目標，PMO僅是盯著眼前的項目是遠遠不夠的。比方說，某項目經(jīng)理反饋，客戶在比對友商后對我們方案的報價提出質(zhì)疑，開始傾向于友商的產(chǎn)品。那么，此時PMO收到了項目經(jīng)理的反饋，他能做些什么？走個特批降低產(chǎn)品在該項目里的報價，贏得客戶的采購意愿？

不對。

首先是盡可能通過項目經(jīng)理獲悉客戶選型的標準：除了價格因素，還有什么？如果是產(chǎn)品和服務(wù)不盡如人意，那么PMO是否可以通過匯總所有KA項目的需求和問題的反饋，提煉出通用的標準能力，作為下一個產(chǎn)品版本迭代的源素材？

如果客戶確實對報價的意見大，那么PMO要做的是做好成本管理和利潤測算，鎖定服務(wù)目錄，將資源聚焦于關(guān)鍵業(yè)務(wù)和客戶易感知的系統(tǒng)上，引導(dǎo)客戶正向變更需求，在下一期項目中追加投資。項目的三要素是時間、范圍和成本，在成本確定后，項目的計劃和驗收范圍也要根據(jù)成本來調(diào)整，設(shè)置客戶的配合條件，做好風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

三、任重而道遠

老實說，在寫這篇文前我試圖收集PMO的相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上對PMO的價值頗有微詞，不少企業(yè)仍是止步于對項目本身的管理，而忽視了項目思維的管理。

現(xiàn)在我們都在提數(shù)字中臺的概念，不妨試著回想下PMO的職責(zé)。一位合格的PMO其實就是跨組織項目中的“中臺”，它不會介入業(yè)務(wù)前臺的開發(fā)（項目經(jīng)理對項目的管理），也不會干涉業(yè)務(wù)后臺的實現(xiàn)（產(chǎn)品研發(fā)團隊對產(chǎn)品的建設(shè)）。它洞悉市場策略，制定項目管理和服務(wù)管理的規(guī)范，它的包容性和彈性是獨一無二的。

因為有PMO，所有項目的干系人都可以基于共同的架構(gòu)，用共同的語言來討論我們眼前的態(tài)勢。

這是PMO的愿景，也是我們努力的方向。

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