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淺談PMO的干系人管理、自身定位與工作框架

時間：2020-04-22　　 來源：健壯的大姐姐 林壯壯
想象一下，你打算開著一輛普通的車穿越一片沼澤地。這時候天色突變、暴雨如注，沒過多久，車子熄火了，你陷入了泥沼中。
持續(xù)震蕩的互聯(lián)網(wǎng)市場中，企業(yè)所面臨的市場狀況不斷在變化。幾年前傳統(tǒng)廣播電視還占據(jù)主導(dǎo)地位，現(xiàn)在市場份額已下滑到38%；就在一年前，蘋果在中國高端智能手機領(lǐng)域的市場份額高達(dá)82%，最近一個季度的數(shù)據(jù)顯示，華為市場份額達(dá)到48%，超過蘋果的37%。
簇新的狀況紛至沓來，若沒有一個統(tǒng)一的平臺對前線項目的需求和變更加以管理和支持，不能迅速分配資源，作出有效地響應(yīng)和決策，那么很快就會陷入被競爭對手K.O.的局面中。
做To B項目，更是如此。
從銷售經(jīng)理、客戶經(jīng)理再到項目經(jīng)理，從售前支持、售中交付再到售后服務(wù)，每個階段里的每個環(huán)節(jié)都面臨著計劃變更和資源沖突的風(fēng)險，每一個新項目過來似乎都像是初次謀面熟悉又陌生，不同項目之間沒有一個跨組織的團隊去拉通內(nèi)部資源。
于是有人提倡，引入PMO吧！
PMO(Project Management Office)，一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時在組織內(nèi)各機能間，為推動專案前進產(chǎn)生各種工作資源沖突時，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合的機能，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。
Wikipedia
PMO不是一個新概念，早在20世紀(jì)90年代初期就誕生了。彼時PMO僅用來管理和監(jiān)督項目經(jīng)理，并不承擔(dān)實質(zhì)性的指導(dǎo)工作。隨著商業(yè)環(huán)境的震蕩，企業(yè)分工的細(xì)化，跨組織的項目帶來的資源沖突越來越多，企業(yè)意識到將項目放到整個企業(yè)的背景下來統(tǒng)一管理變得越來越重要。
然而即便如此，在很多互聯(lián)網(wǎng)公司里，幾乎都沒有設(shè)置PMO這樣的組織節(jié)點。且不說這些人是否有正式名份，全職做PMO的人也是少數(shù)。要么是項目經(jīng)理兼任，要么是產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)。
本來這也沒什么，可是做to B服務(wù)的項目，項目資源少，周期長，變更多，項目經(jīng)理忙得焦頭爛額，但身后空落落的，沒有一個背靠背的堅定支持者，為項目經(jīng)理提供必需的支持。一旦項目多起來，前線的項目經(jīng)理扛不住了，就只能徑直拉上后方的產(chǎn)品團隊上去滅火，炸彈包手榴彈醫(yī)藥箱能上一個是一個……場面越來越失控，大家都很慘。
一、PMO的生存之道
在談項目管理辦公室之前，我想先從項目談起。
什么是項目？
PMP里對項目的標(biāo)準(zhǔn)定義如下：
項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行的臨時性工作。
與日常持續(xù)開展的工作不同，項目要有明確的目標(biāo)、起止時間和有限的人力資源。
正因為項目的目標(biāo)是明確的，而時間和資源又是有限的，因此項目需要有人來管理。
而項目管理是什么？
項目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動中，以滿足項目的要求。
項目管理比較偏向于對單個項目的管理，一般會由項目經(jīng)理來實現(xiàn)。
那么，相比項目經(jīng)理，項目管理辦公室是在企業(yè)或組織里管理所有項目的委員會，可以是一個團隊，或是一些人來承擔(dān)，主要負(fù)責(zé)在組織內(nèi)定義和維護項目管理相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。
有些企業(yè)的PMO更像是老板的第三只眼，統(tǒng)一追蹤和收集所有項目的信息，定期匯報工作，像秘書，又像助手。PMO不對項目具體的進展和問題負(fù)責(zé)，只負(fù)責(zé)歸檔、審批、監(jiān)控，流于表面，難以滲透到項目底層。
這活干起來沒毛病，就是瑣碎，沒成就感。慢慢的，PMO對工作產(chǎn)生抵觸……有抵觸情緒的又何止是PMO？項目經(jīng)理也會對PMO有抵觸，認(rèn)為其不懂業(yè)務(wù)流程和項目交付，只會紙上談兵，無法真正為項目提供一些實質(zhì)性的幫助；老板也會對PMO有質(zhì)疑，一味的事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造一分效益。
于是，PMO人員流失，老板不重視，項目經(jīng)理不配合，最終人去樓空。
這是誰的錯？
首先是老板的支持。
PMO作為一個跨組織項目資源的統(tǒng)一調(diào)度者，需要和多方項目經(jīng)理打交道。而這個組織的人員配比又比較少，好比一只鳥要領(lǐng)著一群牛往前走，若沒有老板作為PMO堅實的后盾，那么這只鳥也就無足輕重。
其次是PMO的修為。
如果你只是依仗老板的支持而沒有實際效益和價值的輸出，那么你也是無法服眾的。
立項時期：不同項目的資源沖突時，是否可以充分利用自身的溝通樞紐地位，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系和資源，助力項目組成功？
項目啟動后：PMO在定期盤點項目之余，是否可以更深一步，摸清項
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