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淺談PMO的干系人管理、自身定位與工作框架

時間：2020-04-22　　 來源：健壯的大姐姐 林壯壯
目的問題并持續追蹤？
項目收尾期：可以通過復盤已有項目的經驗和數據，建立項目管理知識庫，譬如通用的風險清單、服務報價模板、WBS模板、變更處理流程等，便于成功經驗的復制。
最后是其他團隊對PMO的配合。
如果把一個項目中的所有干系人比作一只只游離的魚，那么PMO就是一張網，它要套捕所有游經它的魚。對應到項目里，PMO是各項目信息匯集的樞紐。
眾人拾柴火焰高，項目經理是得到PMO支持的第一受益者，自然需要保持積極的溝通，確保信息和問題透明；除此之外，產品研發團隊、部署運維團隊，在項目開展的全程中不定期地會接收到PMO的需求和調度，配合PMO以支持前線項目顯得尤為重要；運營推廣團隊，則需要配合PMO獲取客戶運營數據，以便從數據中發現問題并提出解決辦法。
二、PMO之路不平坦
1、找到你的位置
前文提到的生存之道，我都陸續體驗過一遭。從最開始由領導非官方授權的PMO職位，到現在依然沒有正式名份的我，仍舊是掛著產品經理的title，左手策劃產品、右手開搞產品商業化，中心大腦是項目交付支持。
慶幸的是，在這個過程中，我逐漸找到了自己的定位。
上圖是一張簡單的示意。不難看出，PMO在保障項目的過程中最重要的是借力打力，拉通客戶、分包商和內部合作團隊的資源。每個項目都有自己的特殊性，每位項目經理也都會有自己的脾性，PMO需要制定統一的項目運作規則，去規范項目過程，包括立項、交付、考核、獎懲、溝通、評審等制度。
2、搭建你的工作框架
位置找準了，我們再來看下PMO的工作框架。
下圖的工作框架是我從日常的工作中提煉出來的，基于PMO的工作價值去整合資源，制定策略以推進項目平穩運行。
那么，在具體的項目交付過程中，PMO需要持續盤點所有項目所處的銷售階段和交付階段，在每個關鍵環節上構建服務地圖，提供項目支持，為項目保駕護航。這點我在前文有詳細的展開To B路上，除了客戶導向，還要服務管理，在此不加贅述。
3、修煉心法
我和其他幾位PMO聊過，做這類工作時特別容易陷入一種情況：機械化的工作還在持續進行，理智告訴我這不是長久之計，情感上卻還遲遲不愿割舍，儼然是“僵尸狀態”。這種情況不止發生在PMO身上，在很多職場人身上都會出現這個問題。
怎么辦？
跳出舒適圈吧，不要沉溺于“簡單的快樂”之中。你仔細觀察，絕大多數事都可以通過定義統一規范標準化沉淀下來，交由其他人、其他工具來實現。你要把精力聚焦于踮起腳尖夠到的部分，去挑戰下實際執行過程中的障礙，找到真正能讓你覺得有成就感的內容。
當然，這不是說常規任務是無用的，它對集體而言自然是有價值的（否則該工作存在的必要性值得推敲），但對個人的能力提升幫助不大。所有這類工作都可以試著歸納演繹，沉淀到知識庫里，通過標準的服務體系來約束干系人，通過標準的資料庫來反饋給干系人。
雖說如此，在實際開展工作的時候總會遇到各種糟心事兒，瑣碎有余，力量不足。但當我輾轉于多個業務后，負責過幾乎所有KA項目的管理與支持之后，對于客戶業務的理解和項目管理支持的標準化沉淀，摞成一疊疊厚實的資料，再看到其他項目將其視為樣板間去復制的時候，給我帶來的成就感是不可比擬的。
其次是決策思維。
我們常把決策看作一個大方向、大策略。當然，方向、策略都是必須的，但其實決策就是一組具有長遠影響的決定，是一系列的資源分配。
決策的過程就是選擇最好的方案，以有限的資源來達到目標。劃重點：
有限的資源
明確的目標
可選擇的方案
那么對照到項目的概念，項目要有明確的目標、起止時間和有限的人力資源。決策的過程本身就是一個項目，而作為項目管理辦公室，你要做的就是持續提升決策思維，以支持項目經理們更好地在實際項目中作出決策。
如何培養決策思維呢？
IBM全球企業咨詢服務部曾經邀請王嘉陵女士分享過關于提升決策思維的方法，她在《決策思維》一書里提出：
高效、高質量的決策需要滿足兩個方面：決策內容高質量和決策過程高質量，即：GPA和IPO原則。
1）決策內容高質量GPA
目標（Goal)
優先級（Priority）
可選方案（Alternatives ）
2）決策過程高質量IPO
信息（Information）
人員（People）
客觀推理（Objective Reasoning）
秉承GPA和IPO原則，在深入項目和項
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