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對于復雜項目和PMO管理思路的一些雜談

時間：2020-04-22　　 來源： DP哥筆記 DP哥
和一位業界同仁溝通項目管理、PMO、敏捷實踐的話題，擦出了一些思想的火花，針對以下兩點，覺得有必要梳理一下。
一）對于復雜項目的理解
二）項目管理者究竟要做到什么
一）對于復雜項目的理解
大多數人的思維是縱向思維，在自己的領域里面做深。而IT項目會涉及很多方面，更擅長縱向技術或者縱向產業務邏輯的產品技術小伙伴們，往往從精力和經驗上難以應付非常復雜的局面。這個時候需要從體制上保障，有人去進行橫向推動工作。比如PMO體制，或者類似大規模敏捷SAFe框架的RTE。
當面臨復雜局面的時候，一名優秀的IT項目管理者，要始終保持冷靜的橫向思維，在其他人集體無意識或者整體發懵的時候，把縱向任務模塊梳理出來，存在問題梳理出來，找到每項縱向任務的責任人和Review者，從整體角度推動項目取得進展。
以下內容以瀑布式項目管理的語境來描述問題。如果問題符合敏捷模型，當然可以以敏捷方式去考慮對策。
項目的復雜原因，簡單整理如下。
1、業務本身復雜
2、需求方太多，立場不同導致的復雜
3、技術驗證和攻關帶來的不確定性
4、項目跨團隊較多，容易溝通疏漏和扯皮
5、項目規模大
1、業務本身復雜
要充分主動的挖掘需求，利用各種方式循循善誘，有目的性的主動調研，幫助業務方提出完整閉環的需求，在WBS中明確把挖掘需求的工作項列入進去。
往往發生的情況是：
1）業務方往往不能充分描述需求，或者因為表達方式和思維方式與IT不同，或者出現理解偏差
2）他自己在腦海中為需求設計了一套方案，只表達了方案，沒充分表達目的
3）細節和異常情況沒有提前考慮，導致中途出現大的變更
2、需求方太多，立場不同
往往會發生以下情況
1）不同人塞進來自己的需求，無論是否合理，都要求提高優先級
2）對于方案有不同意見，比如財務不同意運營方案，運營認為產品方案太Low
3）漏掉了重要關系人，導致方案在研發過程中出現大的變更
這個時候需要PM外圓內方，小心翼翼，進行干系人分析，利用各種方式推動各方形成理解一致
1）首先深刻理解項目的目標，并形成自己的判斷標準
2）單獨跟每個干系人溝通，深刻評估他們的立場和訴求，做到心中有數，看破不說破
3）分析出意見沖突的團隊和沖突點，在溝通會議上引導他們充分進行意見碰撞，但PM要控場，維持住斗而不破
4）PM的唯一立場就服務于項目目標，對每個干系人都是中立的，避免自己各某一方發生沖突
5）把針對具體沖突點的溝通，納入到WBS中進行管理
3、技術驗證和攻關帶來的不確定性
要明確哪些部分是不確定的，有沒有備用方案，一般要有三種方案。確保即使攻關失敗也不會影響正常業務，要避免業務對技術攻關內容形成依賴。孤注一擲往往比較慘烈，要充分考慮業務風險。同時壓力過大會導致人的立場發生改變，大部分人是不愿意承擔過大壓力的。
在技術攻關中，要仔細評估研發團隊是否在自嗨，技術方案是否需要超前于業務發展，是需要經過慎重決策和論證的，要合理約束架構師們抑制不住的超前重構沖動，基于業務優先級來權衡任務分配。
如果經過了論證，就要全力支持他們，解決所有橫向問題和后勤保障，確保他們不會分心。
4、項目跨團隊較多，容易溝通疏漏和扯皮
扯皮往往發生于研發中后期，當出現需求理解、系統架構、接口調用、測試環境等各種問題時，業務、產品、研發、測試、運維會發生扯皮、甩鍋、推卸責任的行為。
作為有經驗的PM，要能夠預判出哪些方面容易發生扯皮，提前下手在早期明確責任，在前期的會議紀要、項目報告中體現出來，形成威懾力，避免扯皮的發生。
如果問題已經發生，要避免產生只解釋推脫，而不去面對和解決問題的情況，要把所有人拉到同一立場上來，共同面對問題。這一方面，依靠PM的掌舵經驗和溝通技巧，難以展開細說。 
5、項目規模大
如果項目規模大，就拆分成幾個耦合度不高的項目，分期推動。
或者建立項目PMO機制，可以參考下圖。
二）項目管理者要實現的
1、時刻確保干系人對項目目標和范圍的理解一致
2、解決因立場不同而導致的沖突
3、針對范圍和計劃安排，建立承諾和約束
4、為項目成員掃清障礙
對于1、2，無論是瀑布模型，還是敏捷模型，都要有具體手段去實現。包括瀑布的各種評審會議、Scrum里面的站會、Review會、計劃會、梳理會，還有看板，各種協同工具都是手段。
對于3，在評審階段要建立計劃，明確范圍，使各團隊按照計劃去實施項目。需要重點強調指出的是，2和3中都涉及了人的立場，弱矩陣下項目管理者對于團隊只有協調職能，沒有管理權限。所謂的約束，來自于項目交付目標日期，以及團隊之間的制約，比如研發團隊會要求產品團隊如期評審通過，測試團隊會要求研發如期提測，研發團隊間會要求接口的如期提供，有經驗的項目管理者會充分利用這種制約，在不同階段重點制約不同團隊，確保項目的如期推進。如果團隊已經具備了敏捷認知或者在開展敏捷實踐，這種制約會相對容易實現。
對于4，項目成員往往更希望專注于縱向任務，同時不擅長橫向溝通，那么項目管理者要提前解決項目成員面臨的非縱向問題。比如測試環境、數據腳本、并行任務的優先級協調、跨團隊需求確認等。
需要強調的是，我們一定要推動項目和個人及團隊的多贏，使團隊利用項目過程提升能力。而Scrum敏捷實踐是非常好的方式，Scrum也能夠利用各種形式提升團隊成員的橫向能力，比如計劃會的故事點評估、站會、DoR、DoD的自我評估、回顧會的問題分析等。
在理解Scrum套路之前，要充分領會Scrum的三個支柱，理解其本源含義，確保能夠利用Scrum實踐來實現個人及團隊的成長。
 
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