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PMO在中國企業的正常演進路線應該是怎么樣的?

時間:2019-12-03   來源:微權力下的項目管理 肖楊
項目。分類的目的是為了對這些項目提供差異化的服務。這時候PMO也可以分成兩撥人,一撥人是進行戰略項目的支持,另外一撥人進行普通項目的支持。這個時候我們會發現對戰略項目進行支持的這撥人必然更深入地進行支持,這是通常我們說的支持跟保證加上,保證加上的概念其實里面要開始融入一些少許監督的角色。這是第二階段把項目分級,同時提供差異化的服務和保證。因為對戰略項目提供保證這件事順理成章,為什么?因為戰略項目一定是公司內老大一把手關心的事,所以這件事你找他要信息,我給老大做匯報,這件事通常一般比較能接受。
如果第二階段實現了之后,我們接下來要進入第三階段。第三階段會更有意思,第三階段我們通常會在這個階段爭取要實現的授權管控性的PMO,加戰略項目運營型的PMO,這是什么概念呢?我們在第二階段時PMO里面有兩塊職能,一塊是管重點項目,一塊是管非重點項目。管重點項目的這一部分,在這個階段因為前期的時候已經用了一段時間,對所有的戰略項目進行支持跟保障的工作,當我們的項目經理逐漸開始成熟的時候,這個時候其實我們要開始解決一個什么問題呢?如果我們已經培養出一部分優秀的戰略項目經理的時候,我們可以考慮把戰略項目從各職能內部拿出來放到PMO底下,由PMO進行統一管理,所以這時候這件事也會順理成章。
因為通常企業內項目一旦叫戰略項目,必然說明這個項目跨部門的,如果跨了幾個職能部門的話,通常每個職能部門派項目經理管,其實其它的職能部門都會不是特別樂意,所以在這種情況下PMO剛好是中立的,既不屬于其中任何一個職能或者業務部門的時候,其實從身份上更符合把戰略項目拿出來,單獨進行管理,掛到自己底下。但這有一個前提,這個前提是在PMO里面必須得有經驗足夠豐富的能夠做戰略項目經理的人存在才可以,我們最怕PMO里面的人能力不足,再把戰略項目掛自己底下,等于給自己挖坑了。
這個時候我們通常建議把普通的項目仍然還放在職能部門底下,但是我們希望要求每一個職能部門底下產生一個PMO的接口,比如產生分部門級的PMO。為什么產生分部門級PMO呢?一方面可以有利于這個部門級的PMO,相當于幫助各個部門去分擔一下多項目運營管理的工作;第二方面大家知道在部門內部還是自己部門的人管自己部門的人比較容易,尤其當我們開始對項目進行管控的時候,與其PMO直接管,還不如在部門里面找一個人對部門內部進行管理,同時讓這個人再去跟PMO進行對接。所以這個時候部門級的PMO就成了一個過渡角色。這個過渡角色一方面又可以跟企業級的PMO進行對接,去承接它的工作跟要求,進行有效地溝通。另外一方面因為跟其它的項目經理都歸一個老大管,又比較容易搞定自己部門的人,所以在這個時候他就變成了一個紐帶。所以這是在第三階段解決的一個問題,我們叫授權管控型PMO。什么叫授權管控呢,PMO不直接管控各部門的項目,而是授權這個部門里面一個分子PMO去對它進行管控,這相當于也是一種過渡的策略。
當這個階段的工作能實現之后,我們可以開始考慮第四個階段。第四個階段我們叫做集中管控型PMO……
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