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鯤鵬建設集團執行總裁劉濤：項目管理標準化從成本管理做起

時間：2020-04-15　　 來源：施工企業管理雜志社 劉濤
成本變量因素主要有三方面：“消耗量、采購價、考核標準”。“量”和“價”一旦產生就成為不可變因素，但考核標準是動態的，是主觀能動因素。
近年來越來越多的施工企業把標準化建設作為項目管理的重中之重，行業主管部門也會組織各類標準化工地的觀摩會，參觀了許多文明施工標化工地，與一些央企、省企、上市民企的項目經理們也溝通過很多，總體感覺現項目現場管理的標準化水平大多還停留在表面層次，例如文明施工標化、VIS標識、IS09000貫標、制度流程標準等內容。這些項目現場標準化管理內容的確需要，但對于項目降本增效的作用有限。
鯤鵬建設集團在探索企業法人直營項目管理的過程中，遇到了人才匱乏、資金短缺、管理粗放、制度缺失、成本失控等一系列的管理問題，我們一直在尋找解決方案。
中建五局提出標準化、信息化、精細化“三化融合”項目管理思路總結的非常到位。標準化是基礎，信息化是手段，精細化是目標。標準化的范疇很廣，五局提出的標準化管理更側重于工程項目的成本管理，這一點非常符合民營施工企業的需求。
所謂“實踐出真知”，鯤鵬建設集團發展直營項目管理模式總結出的經驗就是：直營項目管理的成敗關鍵看成本管理，進度、質量、安全、環保等項目管理目標歸根結底都體現在成本數據當中，項目管理標準化要從成本管理做起。
下面就項目成本管理標準化的思路、做法、經驗拿出來與大家共同分享和探討。
1. 何謂“項目成本管理標準化”
我個人狹義的理解是：有關工程項目現場實施管理過程中涉及到工程成本核算變量因素的標準化管理制度、表單、流程、定額、崗位職責、考核標準等內容，歸納起來成本變量因素主要有三方面：“消耗量、采購價、考核標準”。“量”和“價”一旦產生就成為不可變因素，但考核標準是動態的，是主觀能動因素。
2. 項目成本管理標準化的做法
“量”“價”分離原則
在實際成本管控過程中，工程項目所有的資源消耗成本包含在消耗量和采購價兩方面。這里提到的“量”“價”分離就是指資源消耗量和資源采購價的控制要分離，主要包括實施的團隊、管理制度和流程、考核的標準等。
目前完全采用企業法人直營項目管理模式的民營施工企業并不多，我們所定義的企業法人直營項目管理模式有三個基本標準：
一是項目現場的管理團隊全部是企業員工或職業經理人，沒有項目老板或項目內部經濟承包人；
二是項目管理團隊全部都是拿工資和績效獎金的，沒有參與項目股份和經濟利益；
三是項目所需的所有資源投入和墊資款都是由企業投入的，同時項目管理所產生的盈虧均由企業承擔；
上述定義基本上決定了直營項目管理必須采用矩陣式的組織架構。
鯤鵬采用的是“小前端(項目部)+大后方（公司）”的矩陣式組織機構，企業層面的職能部門負責把控項目的財務、資金、采購、商務（計量）、人力資源、法務、信息化、內業資料等業務，項目部層面負責安全、進度、質量、成本、環保等業務，這種職能分工也就導致了工程項目成本管理的量價分離，資源的消耗量由現場項目部管理團隊負責控制，并對其進行考核，資源的采購價由公司的集采部門負責控制，并對其進行考核。
建立并完善企業內部定額
如何控制工程項目成本的“量”和“價”兩大因素?理想的做法是建立企業內部的消耗量定額和地區人材機預算估價表。
但是，到目前為止真正能夠編制出企業內部定額的施工企業并不多，大多是一些央企在試點，對于民營企業而言，一方面是編制難度比較大，另外普遍的掛靠經營模式也沒有這種需求。
但直營項目管理模式下，再難也要建立企業自己的內部定額，因為這是是現場成本管理標準化的核心內容，是成本控制的重要依據和考核標準。
目前鯤鵬也還沒能完全編制出一套符合企業自身管理水平的定額標準，但我們已經在摸索和統計各類成本經驗數據，未來考慮借助BIM建筑信息模型技術來實現這一目標。
建立三級成本考核機制
對于直營項目成本管理標準化而言，完善的項目考核機制非常重要。
前面也提到鯤鵬的項目管理團隊全部是拿工資的職業經理人，如果沒有一套靈活機動、公平合理、責權利對等的考核機制
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