很多人都談過建立PMO需要哪些要素、環(huán)境等等，其實(shí)建立PMO并不是登天那么難，一般只要老板想做一定可以做起來。
但是建立來之后，如何發(fā)揮相應(yīng)的價(jià)值，如何能夠發(fā)展成為一個(gè)成功的PMO，并不容易！
成功的關(guān)鍵在于組織設(shè)計(jì)、治理結(jié)構(gòu)、流程體系、人才發(fā)展和項(xiàng)目文化這五大核心要素。 PMO走向成功的第一步是建立PMO，也就是說在組織里面要這么個(gè)單獨(dú)的機(jī)構(gòu)能夠行使PMO的角色，可以直接叫PMO，或者叫項(xiàng)目管理部、戰(zhàn)略管理部等。
李昀老師曾經(jīng)在“PMO究竟是個(gè)什么玩意”一文中提到過，建立PMO的初衷無非基于以下幾點(diǎn)原因：
第一個(gè)是基于某個(gè)具體的原因，比如組織中為了解決某個(gè)具體問題或者是需要整體優(yōu)化規(guī)范和流程化的項(xiàng)目管理方法。
第二個(gè)是基于某種組織瓶頸，PMO的建立是為了解決企業(yè)發(fā)展曲線上業(yè)務(wù)和管理上的瓶頸。
第三個(gè)是基于某種意志，一般是在公司高管看“別人家的”PMO多么優(yōu)秀，想要效仿其他公司模式，成立PMO這樣的組織。
但不管基于何種原因，萬事開頭難，如何根據(jù)組織形態(tài)以及戰(zhàn)略布局設(shè)計(jì)一個(gè)合理的PMO并不容易，而且剛開始阻力一般會(huì)非常大。
為什么？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵O(shè)計(jì)PMO就意味著要將組織中某些領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利進(jìn)行再分配，損害小部分人的利益。
因此，PMO往往會(huì)以提升組織效率為切入點(diǎn)，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，以降低區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于此舉動(dòng)的防備心。
同時(shí)，需要與公司管理層緊密配合，拿到管理層的“尚方寶劍”，可以說沒有高層支持，PMO這事兒你肯定干不成！二、治理結(jié)構(gòu)
有了PMO的組織形態(tài)，接下來最重要的就是建立和調(diào)動(dòng)項(xiàng)目治理委員會(huì)或者叫項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)。
這部分職能基本都是公司管理層來擔(dān)任，其目的是讓公司管理層擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任，也就是要給PMO找到背書。
那么，不得不再談一下治理和管理的區(qū)別。
治理類型多種多樣，包括組織治理、組織級(jí)項(xiàng)目管理 (OPM) 治理，以及項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目治理。
以項(xiàng)目治理為例，項(xiàng)目治理是指用于指導(dǎo)項(xiàng)目管理活動(dòng)的框架、功能和過程，從而創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果以滿足組織、戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)。
而項(xiàng)目管理簡(jiǎn)單來說是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求。
這么說可能還太理解，我們可以把項(xiàng)目治理理解為制定交通法規(guī)的過程，項(xiàng)目管理則是交警（項(xiàng)目經(jīng)理）按照交規(guī)執(zhí)法的過程。治理是定規(guī)則，管理按規(guī)則執(zhí)行。
有了治理結(jié)構(gòu)，PMO應(yīng)：
① 根據(jù)最佳實(shí)踐，積極協(xié)調(diào)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)積極參與項(xiàng)目管理事項(xiàng)；
② 進(jìn)行項(xiàng)目從立項(xiàng)到收尾的風(fēng)險(xiǎn)、資源的決策和批準(zhǔn)；
③ 同時(shí)，應(yīng)在項(xiàng)目的每個(gè)里程碑進(jìn)行階段性驗(yàn)收，決策是否要進(jìn)入下一個(gè)階段。
三、流程體系
項(xiàng)目管理體系是PMO得以生存和發(fā)揮作用的重要支撐。
一般是以企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，依據(jù)項(xiàng)目管理體系化建設(shè)理論，從項(xiàng)目管理本質(zhì)著手，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理整體運(yùn)行進(jìn)行研究，保證體系的完整性、可執(zhí)行性和持續(xù)改進(jìn)性特點(diǎn)。
建立公司級(jí)的項(xiàng)目管理生命周期框架，明確各部門之間工作邊界和成功標(biāo)的，是建立流程體系的基礎(chǔ)。
項(xiàng)目管理體系既要考慮單項(xiàng)目運(yùn)行要求，又要從企業(yè)整體角度進(jìn)行多項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)，提煉項(xiàng)目的核心業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在把握項(xiàng)目正常運(yùn)作規(guī)律。
比如，我們耳熟能詳?shù)娜A為IPD。
華為早期的研發(fā)流程是由研發(fā)人員確定產(chǎn)品規(guī)格并開發(fā)樣品，小批量驗(yàn)證后交給測(cè)試，測(cè)試通過后安排生產(chǎn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的任何問題，都要反饋給研發(fā)人員修改，然后再測(cè)試，再生產(chǎn)。
研發(fā)只對(duì)研發(fā)成果負(fù)責(zé)，不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心市場(chǎng)能否成功，這種串行的開發(fā)方式延長了產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐，帶來了大量扯皮和成本浪費(fèi)。
IPD要求成立跨部門團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，以客戶需求導(dǎo)向取代技術(shù)導(dǎo)向，從商業(yè)視角而不僅僅是技術(shù)視角對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行評(píng)估，首先保證做正確的事。
另外通過一系列規(guī)范的流程和體系，以及先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，使產(chǎn)品質(zhì)量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行開發(fā)模式變?yōu)椴⑿虚_發(fā)模式，大大縮短了開發(fā)周期。
2003年華為在全公司推行IPD后，產(chǎn)品的研發(fā)周期縮短了一半，故障率減少了95%，客戶滿意度持續(xù)上升。
再比如我們汽車行業(yè)，每家主機(jī)廠都會(huì)有自己的一套開發(fā)流程，福特的GPDS，通用的GVDP等，盡管節(jié)點(diǎn)設(shè)置和簽發(fā)標(biāo)準(zhǔn)不太一樣，但都是從整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)生命周期角度建立了完備的流程體系，大體上思路相同。
因此，建立一套符合行業(yè)特性，與公司現(xiàn)有的項(xiàng)目生命周期相結(jié)合，便于認(rèn)同和后續(xù)推廣，同時(shí)能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生實(shí)際指導(dǎo)價(jià)值的流程體系，對(duì)PMO的成功也有至關(guān)重要的作用。