五步讓您了解如何彰顯PMO價值？

時間：2023-03-14　　來源：蘇項薈蘇寧金融--鄒陽

根據不同組織的管理需要，PMO組織大致分為三種類型：輔助型、控制型、戰略型。很多企業PMO初期往往采用“輔助型”的形式，隨著人員項目管理知識的豐富與經驗的提升，內部職責與權限逐漸明晰，1-2年后逐步進階到“控制型”PMO，之后的2-3年一直處于該階段，發展緩慢。此時的PMO除了要不斷優化項目管理流程和工具，還需要主動“出圈”，向上尋找，以便從更高緯度解決在低緯度時難以解決的問題。

抓住成長契機

PMO組織的成長是階梯式的，不是線性連續的，它不會隨著時間的發展自然的從一種形態進階到另一種形態，如果沒有抓住契機，推動其向下一個階梯躍進，則很有可能經過一段時間后走向衰退。正如企業的組織成熟度，隨著時間的推移，在進入衰退路徑前的關鍵決策點，必須有合適的最佳實踐支持組織變革，從而向下一個階段發展，否則，組織很可能會走向沒落。組織變革的關鍵決策點，正是PMO進階的契機，PMO在推動或協助組織變革時，也要抓住契機，與組織一同完成自身的變革，這樣才能更好的服務于組織的發展，同時完成自身的進階。

獲得高層的支持

PMO在推動組織變革和自身變革時，若沒有高層的支持，是不可能完成的，因此，獲得高層的支持，參與戰略的制定對PMO十分重要，它將是PMO開始涉足戰略管的開始。企業戰略管理委員會的職責除了制定企業的戰略、評審戰略項目的規劃、監督戰略的執行，還有一個重要的職責就是在高層內將戰略達成共識，如果高層對于重大的戰略無法達成共識，也就不會投入大量的資金、精力去做這件事情，這個戰略就很難落地實施。

參與戰略的制定

企業的發展戰略通常戰略管理委員會制定，PMO不是企業戰略的制定者，而是參與者，PMO參與制定戰略的全過程，可以了解制定戰略的背景信息、采用的工具和方法、制定決策的流程，從而對組織戰略有更為充分透徹的理解，為之后管理戰略的執行和落地奠定穩固的基礎。同時，PMO參與戰略的制定，可以向戰略的制定者反饋當前的資源情況、實施能力、成熟度水平、潛在能力等因素，以確保戰略的可執行性。PMO參與到戰略制定部署和業務管理越多，其自身的價值也越大，給組織帶來的增值也越多。

要參與戰略制定，首先要明白什么叫戰略以及戰略管理的一般步驟。很多企業將戰略目標等同于戰略，例如“成為一家低成本運營的公司”、“從防御轉型為行業應用”等，這些只是目標而不是戰略。而真正的戰略的定義一般包含：確定企業基本長期目標、選擇行動途徑和為實現目標進行資源分配。

了解戰略解碼

戰略制定后要落地，而不是束之高閣。通常最怕出現企業內有一個很好的戰略規劃，但是企業內各團隊基于自己的想法產生了各個不同的項目，這些項目跟戰略規劃方向還不一致，這樣會產生執行跟想象的方向是脫離的，脫離的結果就是導致戰略規劃中非常重大的戰略項目落不了地。

誰來保證戰略的落地?PMO!這也是戰略型PMO最大的價值。戰略型PMO，在評估項目優先度、資源分配和人員調整時會時刻謹記實現公司戰略價值這一中心目的，通過組織戰略解碼，讓不同的項目、不同的工作，與戰略規劃銜接一致，最終實現企業的戰略價值。

戰略解碼常用的工具是平衡計分卡和戰略地圖，企業根據SWOT模型中得出的戰略類型，設定平衡計分卡中四個維度在戰略地圖中的比重，筆者認為，平衡計分卡中的“平衡”，除了四個維度之間的平衡，更重要的是四個維度的權重結構與戰略類型的平衡。下圖是基于平衡計分卡和戰略地圖的戰略屋的一個樣例。

推動戰略落地

企業的戰略一般規劃未來3到5年的時間，而市場環境和政策法規每年都可能發生較大的變化，因此，企業每年需依據行業發展形勢、市場競爭態勢、規劃執行情況等內外部環境變化進行戰略滾動修編，同樣，為支撐戰略達成而制定的項目也需要年度甚至季度滾動規劃。不同的是，戰略的年度修編一般是補充說明或微調，不會有較大的改變，畢竟頻繁的戰略變更不利于企業的長遠發展，而項目的規劃則可能發生較大的變化，尤其在互聯網行業，這種變化較為明顯。因此戰略落地實施過程，持續滾動的項目優先級評定及重點項目規劃評審活動將作為戰略型PMO最主要的工作內容之一。

篇后

一個PMO團隊，從組建到真正做到優秀，是一段漫長的過程。在這個過程中，PMO成員需要主動“出圈”,向上尋找，抓住契機，用戰略思維與企業的未來對話，提升PMO的工作價值，為企業的發展做出更大貢獻。

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