高質量發展是我國“十四五”時期經濟社會發展的主題，這對科研管理的提質增效提出了更高要求，特別是以科研項目為載體的經費管理改革，成為進一步激發創新活力、提升創新效能的重要突破口。
“十四五”時期，我國將全面探索“揭榜掛帥”“賽馬制”“帥才科學家負責制”等一系列新型科研項目管理機制。
美、日、德等科技發達國家在科研項目組織、團隊遴選、資助方式等方面進行了有益的探索，借鑒其成功經驗，對于構建我國新型科研項目組織模式、打造科技管理新范式具有重要意義。
發達國家科研項目管理的三大經驗
典型科技發達國家高水平創新績效根本支點在以“人”為中心的項目主管機制，經費撥付管控是基本主線，與包容性創新相匹配的經費使用是重要保障，提高創新績效是最終目的。
首先，以“人”為中心的項目主管導向型研究組織機制。一是突出項目經理人的專業化權重。美國國防部高級研究計劃局（DARPA）推行扁平化與人性化的管理體制，專業化項目經理人是DARPA的創新核心。DARPA對項目經理人招聘標準極高，應聘人員需在軍隊、企業、學術機構擁有5年以上工作經驗，對相關技術有足夠靈敏的科學嗅覺；同時，擁有豐富的項目管理經驗和投資經驗，能夠充分挖掘潛在科研項目和優秀科研人才。二是注重發揮項目經理人串聯產業、學術和政府三方的紐帶功能。項目經理人不僅需要了解美國目前與未來所面臨的挑戰，還需要識別有助于應對挑戰的高新技術，并確保高新技術通過迭代創新移交到需求部門。又如日本先進技術探索性研究（ERATO）非常重視項目負責人的領導力和獨創性，實行以“人”為中心的項目主管導向型研究模式。三是確立項目主管的靈魂作用。日本科學技術振興機構負責選擇精通創新和科學研究方法的關鍵人物——項目主管，項目主管負責設計項目主題，選擇年輕有才能的國際科技工作者共同工作，并根據獨特的概念設計研究項目，引導新領域的創新發展。同時項目主管對研究范圍、資源配置、項目管理有幾乎絕對的自由決定權。項目主管在項目執行期間，僅需在預算范圍內指導研究，在年度會議上提交技術進步報告，并在項目終結時遞交終結報告。
其次，建立分階段、多元化的經費撥付動態約束機制。一方面是動態聚焦研究目標，實現經費撥付與項目方案優化同步。美國DARPA項目是分階段進行的，研究組內部每周有討論會、子系統每月舉行碰頭匯報會、每季度還有聯席會議，在每季度的聯席會議上，項目經理人會聽取各個研究組的匯報，根據每個研究組匯報的情況，可以當場砍掉或新增子項目，也可以當場修改各個項目組的預算。通過定期的討論、匯報會議，DARPA保證了每個項目有條不紊地推進。項目經理可以隨時吸納更新的技術方案，只要新方案優于現有方案，且更有利于項目目標的實現即可。另一方面，制訂可行的信息披露機制，實現分階段研發結果與經費兌現比例同步。在推進過程中DARPA具有相對成熟的信息發布、信息搜集和信息處理機制，營造出全方位立體透明的環境，為項目的競爭模式提供了保障。歐盟“地平線2020計劃”項目則建立了“按需核撥”經費管理機制，科研項目一般分為預付款、一次或多次中期撥款以及余款撥付，項目承擔單位需定期通過系統提交技術報告、財務報告和撥款請求，經歐委會審定后才能獲得撥款。為保證項目按進度順利完成，歐盟還制定了“預扣保證金”機制，即預撥第一筆資金時，一次性扣除總經費的5%作為保證金，余下的撥給項目承擔單位。項目到期后，根據項目驗收結果、資金撥付情況和報銷情況，按照“多退少補”的原則給予保證金返還或扣除。
再次，構建與包容性創新相匹配的科研經費使用機制。一方面是將對資助對象的信任與經費使用權限直接掛鉤。德國萊布尼茨獎為減輕獲獎者的獎金管理負擔，將獎金以“信任預支”的方式支付，由德國科學基金會（DFG）代為管理，獲獎者在經費的使用上有絕對的自由，可以按照自己的意愿和興趣開展研究，拓展新的研究領域或開展一些高風險的研究，科研計劃完全由他們自己設計。獲獎者在獎金的使用上也有很大的靈活性，隨時隨地可以動用獎金，無需經過長時間申請，這使得獲獎者能把所有的精力和時間用于研究工作。另一方面，在既定約束條件下最大化給予資助對象自由使用空間。萊布尼茨獎獲獎者也可以用獎金雇傭優秀科學家在其麾下工作，壯大自己的研究隊伍。萊布尼茨獎在總經費中實行項目總包干津貼，該經費隨每次資金的調用按比例支付，僅限高等教育機構或研究機構在遵守法律規定的情況下決定如何使用。各個機構將其納入一般預算中，使用中全程透明，且必須與“加強研究，特別是大學的研究”的總方案的目標相一致。