上一次聊到考慮考慮，公司是不是該建PMO啦, 這次我們就來詳細聊聊如何從0到1搭建PMO。
隨著科學的管理方法可以帶動企業(yè)管理能力成熟度提高的意識在國內(nèi)的逐步增強，越來越多的企業(yè)開始籌劃建設(shè)PMO, 但是PMO的建設(shè)不是一蹴而就的，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，組織形態(tài)，到流程制度，文化滲透，幾乎覆蓋方方面面，在這里我跟大家分享下從0到1搭建PMO的一些經(jīng)驗和教訓，給大家一個參考。
你的PMO的愿景是什么
雖然PMO有清晰的定義，但在實操上，不同企業(yè)的階段不同，規(guī)模不同，戰(zhàn)略方向不同，甚至對PMO的理解不同，建設(shè)PMO的階段性訴求也不同，所以大家還是需要明確自身對于PMO的愿景，回答一個問題：
“未來咱們的PMO建好了，它會是什么樣子，在公司是什么角色，這個部門的成員每天都在做什么事，企業(yè)內(nèi)其他部門如何跟這個部門配合，你會為建成這樣一個部門驕傲嗎？”
如果暢想之后你發(fā)現(xiàn)問題的答案是清晰的明確的，那恭喜你，你可以開始了。否則，回到項目管理基礎(chǔ)理論思考，目標不清晰，計劃不明朗，項目就注定要失敗，那么放下你的腳步，思考下你是真的需要建設(shè)PMO，還是在盲目跟風。
同時在這里，我們再回顧一下PMO的三種類型，可以作為你思考的輔助依據(jù)：
在項目管理理論體系中，項目管理中心分三種, 雖然書中并沒有說明這三種PMO之間有什么關(guān)系，但是從理論和實操分析來看，它們是有層層遞進的邏輯關(guān)系的（具體參考PMO建設(shè)四步法）:
支持型 PMO
扮演項目助理和咨詢顧問角色，主要為項目提供最佳過程實踐指導、框架模板、知識管理、相關(guān)培訓及來自其他項目的經(jīng)驗教訓等管理支持服務(wù) 。
控制型 PMO
制定體系化的項目管理方法論、制度流程、框架模板和自動化管理工具等方式來管理和控制項目，并為項目執(zhí)行提供全面支持 。這個階段，PMO 開始從標準化上用制度控制項目了。
戰(zhàn)略型 PMO
負責公司全部項目的篩選、立項和執(zhí)行，并直接管理和控制項目，能夠參與戰(zhàn)略目標制訂和戰(zhàn)略任務(wù)分解，具有承上（戰(zhàn)略分解）和啟下（立項執(zhí)行）的雙重作用，同時也是 PMO 發(fā)展的高級階段，對項目執(zhí)行的管理和控制程度最強。
源自PMBOK
PMO建設(shè)四步法
項目管理上承接企業(yè)愿景，下落實企業(yè)戰(zhàn)略，從長遠來看伴隨公司的發(fā)展越快其需求越迫切，從廣度來看PMO的工作往往涉及組織的方方面面。所以PMO的建設(shè)還是需要有規(guī)劃性的，循序漸進，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
在我的實踐中，PMO從0到1建設(shè)大致需要4個階段：好感建立期，方法傳播期，流程建設(shè)期，理念滲透期
1. 好感建立期
對于各位負責PMO建設(shè)的負責人來說，往往背景是公司高層，且具備比較強的管理背景，“定目標追過程抓結(jié)果”是基礎(chǔ)的管理理念，“拉流程出制度”是常見的管理方法。可是對于大多數(shù)基層人員，新晉管理人員來說提到管理大家的印象都是“刻板的條條框框”，無聊無效的會議和報告，沒頭沒尾的絮絮叨叨。尤其是對于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說，很多管理層都是職能工作做的比較好直接提拔的，管理背景并不多，你覺得對公司對員工有利的工具方法不見得就能被很好的接受，所以一開始，PMO的建設(shè)絕對不能是上來就硬推，而必須是自上而下決策，自下而上滲透，人人實踐，處處反饋，上下一致，同商共建。
在 PMO 建設(shè)的初期，只有一個目標，讓大家別排斥管理理念，所以一定不能走強壓式的推進方式，而是要一步一步循序漸進，從建立員工對 PMO 部門的好感開始。
在選人上，為了最小化項目團隊的逆反心理和與項目管理中心之間的矛盾，對于項目管理中心的人員我們也進行了特殊的篩選。溝通能力強，親和能力強，思維邏輯清晰，名校畢業(yè)，有 PMP 證書，長的漂亮，都成為了我們選人的標準。
在做事上，項目經(jīng)理多以助理的角色輔助項目負責人，起初是負責從協(xié)助團建做起，帶著各個項目一起吃，一起玩兒，與大家打成一片，接著是幫助項目負責人拉會議，做報告，跟進度，追待辦。一般與項目團隊相處兩到三周，項目經(jīng)理就可以摸清項目團隊每個人的特點，然后跟大家進入可以互相調(diào)侃的狀態(tài)了。
不到半年時間，項目管理中心就成為一個熱點話題，大家遇到項目就會很期待有一個漂亮的小姐姐，幫助大家組織會議，拉團建活動。
2. 方法傳播期
沒有一個沒問題的項目，PMO可以讓項目做的更好。第二個階段，我們開始主動的發(fā)現(xiàn)，記錄各個項目的問題，并從經(jīng)驗和專業(yè)的角度提供解決思路和改進建議，比如給工具，給方法論，給成功案例，組織分享，追蹤感受，積極反饋，化解矛盾。
比如有的項目啟動會開不好，項目得不到重視，也拉不到關(guān)鍵資源；有的項目做不好項目的周期性規(guī)劃和復盤，上一周會議上提出的問題，過了兩周還沒有解決，且沒有明確的負責人，或者被遺漏了；有很多項目周會上節(jié)奏控制不好，會上各種發(fā)散；周會就像走流程，尤其是項目推進不順利，業(yè)務(wù)目標不符預(yù)期的時候，常常會是帶著上墳的心情來，會議上甚至爆發(fā)各種沖突，這讓項目負責人頭疼。
我們結(jié)合方式公司的問題和項目管理理論中會議管理的理論，完成了一份《會議指導手冊》，同時我們也會周期性的與各個項目的負責人進行溝通，針對性的根據(jù)不同場景給一些實用的解決方案，包括現(xiàn)成的管理表格和管理話術(shù)等小技巧，項目負責人嘗試了一次，體會到項目管理的理論還真有用，也是真的能幫助自己。接下來每每遇到管理問題，都會嘗試咨詢項目經(jīng)理，甚至主動買書學習期項目管理的理論。
3. 流程建設(shè)期
等到大家開始逐步的認識到項目管理的知識，工具和方法能夠幫助項目負責人更加輕松，更加有序的解決項目管理中遇到的問題時，就可以開始體系化的將管理相關(guān)的邏輯SOP, 將流程建設(shè)起來了。這樣基本上大部分的日常管理工作都可以通過系統(tǒng)的流程解決。
在此之前，流程混亂，責任不清晰時會有部分優(yōu)秀的同學冒出來，通過小范圍的 SOP 被慢慢解決，但隨之而來的是各種零零散散的子流程鋪天蓋地，而這種流程孤島的特點是多而散，粒度小且不系統(tǒng)，只能單點增效，不能從線和面上解決問題。所以需要系統(tǒng)的建設(shè)標準化流程。
流程的建設(shè)不止是寫個文檔就完事兒了，還需要傳播，讓大家實踐，這樣流程才能真實的發(fā)揮自身的作用，實現(xiàn)體系化的組織增效。但是單純的項目管理人員寫流程，業(yè)務(wù)用流程基本上是行不通的，流程化建設(shè)并不是一件簡單的事兒，流程的梳理雖然是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，但不能脫離業(yè)務(wù)，所以必須跟各業(yè)務(wù)負責人以及各業(yè)務(wù)的領(lǐng)域?qū)＜乙黄鹗崂恚@個過程中涉及的人員錯綜，關(guān)系復雜，要權(quán)衡個中利益，同時從企業(yè)文化層面先給大家打預(yù)防針，做好鋪墊。這就是為什么要經(jīng)歷前兩個階段，讓業(yè)務(wù)方主動的參與進來，做流程，用流程解決自己的問題并持續(xù)不斷的改進和優(yōu)化流程。
實操上，我們最初是開了幾場動員會，從老板到前中后臺的負責人，都先做表率，要留出時間做支撐，同時在流程建設(shè)上以大局為重，不狹隘，這才保證我們在整個工作的推進過程中，走的比較順利。
除了內(nèi)部氛圍和環(huán)境的打造，真正的建設(shè)流程體系也不能是盲目的，我們初期參考了非常多的成功案例，參考一類是華為這樣的流程制度非常規(guī)范的大廠，另一類是泛微這樣的 OA 系統(tǒng)，比如我們的核心經(jīng)營管理流程，就很大程度借鑒了華為的 LTC, IPD, ITR 體系。
在此處不得不提的是《華為基本法》的建設(shè)，從開始討論到落地，整整三年時間，真正公開推出實施的時候，其實里邊非常多的點已經(jīng)運作的非常好了，而基本法中有很多人給出修改建議，給出實踐經(jīng)驗，那這便不是一本枯燥的理論，而是眾人智慧的結(jié)晶，它的意義將非比尋常。
4. 理念滲透期
這個階段，項目管理從上層承接企業(yè)愿景，企業(yè)以全方位項目化的形式進行運作；同時通過項目分析服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略決策，構(gòu)建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略儀表盤；在基層通過項目管理相關(guān)知識，技能，方法，工具的體系化，產(chǎn)品化，智能化實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營，管理，業(yè)務(wù)三位一體的精益化管理。
屆時，獨立的PMO組織可能不復存在，而是以產(chǎn)品和文化的形式滲透到企業(yè)經(jīng)營和員工生活的方方面面。
