無論規模和復雜性如何，大多數項目都會遇到障礙和問題。許多項目能夠克服障礙，繼續前進，而另一些則步履蹣跚，最終被迫終止。這篇白皮書探討了目前項目管理辦公室(PMOs)的解決方法，這長期以來一直是避免項目失敗的答案。本文討論了PMO的一些缺點，并提供了重新思考PMO角色和職責以幫助解決其局限性的藍圖。而結果管理辦公室(RMO)則擴展了傳統的PMO角色，以更好地實現項目的目標。RMO有清晰和強有力的行政管理支持；理解組織的最高目標，并相應地調整“對齊”了項目的目標；整合特定項目或領域的知識；并強調組織邏輯和人為因素在實現項目目標中的重要性。此外，RMO可以更有效地管理傳統的PMO事務，包括風險、進度、成本和范圍。
隨著組織繼續努力實現項目目標，RMO不僅可以幫助組織把常規工作做到位，而且還可以提供戰略指導、技術要點和人員聚焦以保持結果的可持續性。
01
目前遇到問題的模式
最近的一篇CIO雜志文章描述了聯邦IT項目的“嚴重管理缺陷”。盡管這篇文章列舉了導致這一失敗的幾個原因，但管理不善和缺乏領導才是最主要的原因。此外，德勤的一項調查報告指出，由于對人為因素缺乏關注，IT項目執行可能會受到十種阻礙（圖1）。IT項目不是個案——其失敗也并非獨立于聯邦政府的其他項目。
圖1：成功的系統執行的前十大障礙中有七個是人為因素。
PMO經常被認為是解決這些問題的答案，政府和私人組織每年花費數十億美元來建立項目管理辦公室。但是，盡管PMO的建立非常有必要，但模糊的作用和經常不徹底的執行結果卻降低了其有效性。傳統的項目管理辦公室似乎已經變成了紙老虎，在管理項目和結果實現方面效率低下。而RMO能彌補常見PMO的缺陷并且能助力許多項目達成之前很少能夠實現的結果。
02
對PMO的擴展：RMO
按照設計，PMO的重點是跟蹤、監控和報告，而不是管理結果。他們通常不被授權改變項目方向，也不參與項目交付或預期收益的估計和管理。
與PMO不同，RMO關注組織為項目所做的戰略性產出或結果，包括技術或財務性能閾值。此外，RMO還超越了這些傳統的測算方法，包括根據主管為特定項目定義的KPI度量收益。目標結果與組織的目標對齊，即使它們因項目而異。
圖2概述了PMO和RMO之間的關鍵區別。
盡管與PMO一樣，RMO也負責執行，但它以幾種方式重新定義了PMO(參見圖3)。
對齊項目目標和組織目標
RMO比傳統的PMO更具戰略性，它與關鍵利益相關者一起定義與組織目標對齊的項目目標，并描繪項目的戰略遠景和路線圖。然后使用這個遠景和路線圖來監督項目目標與組織目標是否保持一致，并在相同的方向上開展溝通、引導項目資源投入。使項目目標與組織目標保持對齊是RMO的關鍵驅動因素和其與PMO的區別。
提供特定領域的知識以實現項目目標
RMO還擁有一個被稱為領域專家的組織，提供基于項目主要目標的特定知識。例如，在大型系統的實施落地中，領域專家組織可以提供系統架構師、流程設計人員和系統工程師來幫助整合企業在各個方面的工作，并幫助減少可能的不一致。盡管RMO了解各個項目所需的知識和技術，但實際和準確的技術管理仍然由各個項目團隊完成。RMO始終保持其企業范圍的視角，致力于在一個共同的視角和方法下對齊項目和舉措。
認識到組織的準備和調整的重要性
RMO認識到，在大多數情況下，人在項目中扮演著最關鍵的角色。對變革的抗拒、不充分的支持、不切實際的期望、對利益相關者的期望缺乏理解或管理、溝通或培訓不足、缺乏技能，以及糟糕的變革管理都可能對項目的有效性造成嚴重損害。RMO在理解利益相關者及其需求、實施有效的溝通和培訓計劃，以使利益相關者積極參與并了解項目方面發揮了積極的作用。
圖三：RMO的四個組成部分
加強項目管理辦公室的日常管理以達到預期效果
RMO對PMO的提升，除了傳統的成本、進度和范圍三要素外，還關注了結果和產出。它擴展了PMO的范圍，作為一個協作節點來協調多個項目的工作。RMO致力于使項目的結果與組織的戰略目標保持對齊。
03
RMO的四個關鍵組成部分
如圖3所示，RMO包含四個主要部分：
a . 項目戰略和任務的對齊：對齊意味著結果
任何項目有效的關鍵是對項目目標的定義，以及理解項目如何適應組織的總體戰略和目標。在定義了戰略和遠景之后，與相關人員溝通項目細節將占據次一級的優先級。
RMO項目策略和任務對齊的組成部分，側重于確認項目的目標具有明確的定義、與組織目標對齊，并且能夠驅動流程組合中的項目具體目標。如果沒有做到“對齊”，項目很可能會失敗，要么是因為目標無法實現，要么是因為實現目標對組織沒有影響或有負面影響。為了避免這種情況，RMO與項目發起人、團隊成員和相關人員就必須要一起工作，目的是：
■ 理解組織的目標，確定項目旨在支持哪些目標
■ 識別并清晰地闡明項目的愿景和目標
■ 定義項目的具體目標，以支持項目的總目標
■ 建立項目計劃的優先級，項目資源將遵循該計劃并保持“對齊”，以最終實現項目目標。
b . 領域專家組織：整合的關鍵
由于大型、復雜的企業項目橫跨多個組織，溝通和協作就成了實現預期目標的關鍵。為了項目的成功，必須重新設計流程、制定標準、整合技術、更新組織政策和程序。領域專家組織的重點是推動企業范圍內的整合。
領域專家組織的創建考慮到了業務轉型項目與技術設計依賴、約束和問題之間的相互關聯。領域專家組織不是一個獨立的項目組織結構的一部分。相反，它是一個跨職能、跨組織的實體或團隊，支持項目的技術決策，并在確認這些決策之后，考慮對人、對過程、對技術和組織的整體影響。例如，對于一個企業應用程序系統開發項目，領域專家可以由四個主要角色組成：流程架構師、數據架構師、應用程序架構師和首席架構師。領域專家組織同樣適用于與科技執行幾乎沒有聯系的項目。例如，一個大型的財務轉型項目的項目辦公室必須具備擁有會計和財務流程知識、經驗和技能的資源。
領域專家組織在以下三個方面發揮著關鍵作用：
■ 從設計的角度看業務目標和項目是否對齊
■ 基礎服務或技術經驗、知識和技能
■ 項目藍圖和標準
它通常被授權在必要時做出決策，并清晰地整合到項目的管理過程中。
c . 組織準備：采用情況和長期結果
如前所述，任何項目的長期有效性都取決于相關人員的支持和接納。沒有這種支持,一個項目可以在發起者和領導者的驅動下達成短期效果,但長期的預后很差，因為領導者會轉移到下一個項目，而那些日常的相關人員——那些必須為了長期結果將項目融入到組織中的人——也放棄了努力。
RMO從項目一開始就關注這些相關人員，而不僅僅是在系統上線或執行新流程之前。它從相關人員分析開始，識別項目的相關人員，然后通過采訪了解他們的需求和他們對項目的目標，同時開始設定他們對項目的期望。有了這些信息，RMO開發了一個相關人員關系管理策略，這個策略會記錄相關人員與項目相關的需求，合理地組織這些人，并為滿足這些需求而制定計劃。根據這一策略，RMO創建了變革管理計劃，詳細說明計劃將如何使相關人員從“舊模式”轉變到“新模式”。了解情況的相關人員可能會更積極地參與項目，并且感覺到自己是項目的一部分，最終支持和執行項目的結果。發起項目雖然對吸引相關人員的注意至關重要，但并不足以確保他們的長期支持。
d . 項目管理辦公室：加強傳統作用
RMO中PMO這一組成部分履行重要的領導和監督角色。PMO通常扮演多種角色，包括充當組織松散的項目集的顧問。這些顧問服務包括風險管理指導、報告模板、質量建議等。然而，PMO并沒有真正的責任或權力來實現一致性或效率。相反，它充當監督者的角色，建立指導方針、模板和標準流程，使人們更容易一起工作，以實現單個項目的有效性，并進行合并報告和跟蹤。
RMO構建了一個強大的項目管理辦公室：它提供了一種機制，可以在需要和相互同意的情況下快速、有效地啟動和完成變革，就像它管理一組相關項目的復雜性和關聯性一樣。此外，它側重于實現結果所需的決策和項目達成目標的能力，而不僅是簡單地跟蹤和報告成本、進度和范圍信息。
04
項目結果：RMO的成果
RMO關注的是項目的結果，而不僅僅是產出。RMO衡量的第一個結果是項目完成其初始目標的能力。這些目標不應僅與項目管理相關，如項目按時或按預算交付的能力；它們必須與項目的總體需要或目的相關。例如，財務管理轉型項目的結果可以通過提高組織財務報表的準確性、提高處理應收賬款的速度或解決審計中發現的特定問題的能力來衡量。
其次，RMO度量相關人員對項目的采用或接納程度。這是衡量項目長期成果的關鍵指標。在項目啟動之后，當舊的習慣或態度開始滲透回系統時，短期結果往往會消失。一個項目要真正有效，相關人員不僅必須支持它，而且還必須擁抱這個項目所開啟的東西。如果只從核心高管或領導那里獲得支持，項目就無法保持長期有效。
第三，RMO可能關注項目在財務或其他方面對組織的使命或財務結果的貢獻。通常情況下，獲得傳統“PMO支持”的組織無法將實際項目的績效與PMO提供者的績效聯系起來。而在RMO的模式中，組織將激勵機制納入到他們的項目支持合同中，這些合同與項目結果和績效標準相聯系。如果項目未能達成目標，則組織及PMO的提供者都將受到影響。
05
構建RMO：發揮獨特優勢
招募具有所需經驗的人才到RMO團隊中是至關重要的。最有效的RMO擁有那些執行過RMO所管理的項目的團隊成員。
此外，RMO必須能夠從各種經驗和知識中獲取資源，以便在需要時提供必要的領域知識。例如，IT執行將需要使用從信息安全到企業架構的各種技能。在整個項目周期中，RMO應該能夠在需要這些資源時以合適的方式調用它們。
最后，RMO具有與傳統PMO不同的特征。這些特征使構建RMO變得更加容易，并有助于進一步實現項目總體目標。
■ 可擴展性——一個由個人組成的小團隊可以構建RMO的基本要素，比如戰略對齊和企業標準。成員可能會隨著項 目的進程而增加。RMO還可以根據項目的規模、地理分布、影響足跡、需求和復雜性進行規模的增減。
■ 可定制性——RMO相對于PMO的一個關鍵優勢是，它針對的是組織的特定性質和需求。RMO不強制采用標準流 程或方法，而是根據工作的需求進行定制和調整。
■ 面向企業——當戰略目標、系統、過程或其他核心舉措需要時，RMO能夠解決企業中跨組織的復雜問題。
■ 基于技能——與PMO基于過程的特點不同，RMO依賴和交付的是實現有效變革和項目交付所需的不同技能組合。
■ 有效性驅動——項目和規劃辦公室通常監控成本、進度、人員、質量和一組具體活動的整體表現——衡量的是效 率而不是有效性。RMO關注的是有效性——一個項目必須交付的結果和價值。及時和節約成本的交付確實是執行 的關鍵管理目標，但是過程中的產出還須轉化成為實現預期結果的努力。
06
未來怎么做？
RMO擴展了PMO的傳統角色，并引入了與積極項目管理相輔相成的角色和責任關系。它并不是推倒重來，而是驅動自始至終的努力，使項目目標與組織目標和使命對齊；整合企業領域的具體經驗、知識和技能；使組織及其成員做好變革的準備；管理風險以幫助項目實現預期目標。我們認為，無論是公共組織還是私人組織的項目，都需要RMO。隨著組織繼續努力實現項目目標，RMO不僅提供常規工作的管理，而且還提供戰略指導、技術要點和保持結果持續性所需的人員聚焦。
