前幾天看了一篇公眾號文章，標題為“公司真的需要PMO嗎”，這是個很硬的標題。作者是同行，文中提出了一些工作中常見而又難以解決的現象，讓我很有共鳴。但文章很簡練，僅僅為項目管理部門（PMO）給出了“各司其職、各謀其政，我們就是個串珠珠的”的定位，而其前提又是“滿足高層需要一個角色去管理一些東西的訴求”，最終發出了“不要去糾結，努力做你認為對的事”、以及“生存環境不太好，要關注自我發育”的對策。我覺得回答地相對比較表層，就好像撓癢癢，雖然找到了癢點，但沒撓夠，很難招架得住上圖的互聯網PUA問話段子。
臨近春節休假，向領導匯報工作，談及技術團隊PMO部門的價值和工作內容，部門老大感慨說”項目管理者如果只關注項目管理技巧，那就走偏了，項目管理技巧只能用來補充流程的不足。”我深以為然，這句話看似平淡，實則是過盡千帆的深刻之語，很值得玩味，我就一下子聯想到那篇文章，我覺得這句話真正回答了文章所提出的問題，同時點出了技術團隊PMO的無奈和項目管理者在核心思維上可能存在的偏頗。
回到 “公司真的需要PMO嗎”這個問題，我嘗試著基于這句話整理下自己的看法。
對于中國互聯網企業來說，企業并不能只靠日常運作取得高發展，而高估值或者高利潤更是來自于企業的創新優勢。當企業的創新優勢消失后，高估值也就隨之消失了。因此企業更要去做那些不同于以往的業務創新，去主動適應變化，創造變化。在急劇變化的環境中，創新結果是不可預期、難以掌控的，所以企業希望以項目的方式、通過項目管理來提高對于創新的“可控性”，因此互聯網企業本質的生存方式就是項目，項目管理的重要性不言而喻。
在互聯網企業中，很多內部的新產品研發項目，很難確定何時開始何時結束，而且總是邊想邊干，經常沒什么計劃性；同時各種專業技能的項目成員總是被階段性使用，往往只有少數人始終不變，在項目過程中反復的獲取、使用和釋放這些資源就變成了一種挑戰。這些因素導致項目管理的復雜度和零碎度日趨上升，項目管理越來越難了。
互聯網企業普遍歷史不長，都是知識型企業，成本幾乎都是人力，每個人都有不同想法，而獨立的個體在企業中會形成各種復雜的立場，形成大博弈的局面。面對這種不同局面，PMO團隊需要立足于組織立場，快速地跨職能跨部門組織資源，快速形成戰斗力，幫助企業提高項目的可控性。由于不同項目有不同的相關方，不同項目的推進方法有較大差異，甚至這里面常規性工作方法已經變得很少，這就對對項目管理者提出了很高的要求。對于PMO部門來說，這是項目群管理的范疇，也是PMO的前臺性工作。
互聯網行業的競爭日益殘酷，領跑的企業會努力建立很高的壁壘，敢于用更多資本去試錯，對于失敗也更加耐受，而追趕者也并未喪失可能性，根據企業的發展階段、資本實力、團隊演進情況，項目的管理方式也各有不同，敏捷模型、瀑布模型都有適用的場景，而組織結構大抵就是全棧模式或者矩陣模式，或者是不同程度的混合。
舉個例子，2021年2月9日，華為創始人任正非在山西接受了訪談，面對記者關于“華為成立煤炭軍團”的提問，任正非回答說，““軍團”的說法來自于Google，我們是向Google學習的。“軍團”就是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門，縮短了產品進步的周期。把業務實行顆?；?，這就是“軍團”模式”他還補充說，“是否做“軍團”，主要看科學家是否需要編進最前線的作戰團隊，如果需要就采用“軍團”模式，如果不需要就采用矩陣的業務模塊模式。”
項目管理是基于原則的工作，而這個原則就是“制度”和“文化”。有一定規模的組織總是會希望在任何時候都能采用效率盡量高的模式，因此希望對“項目管理”本身提出“管理”要求，組織會希望PMO部門能夠幫助組織建立和改進項目管理“制度”和“文化”，這是項目治理的范疇，也就是PMO部門的后臺性工作。
在互聯網企業中，會同時開展多個項目，項目的“項目經理”這個角色也不見得一定由PMO團隊成員來承擔，而完成項目的資源又不從屬于項目經理，這就需要企業設定相應的制度來實現項目治理，具體通常會包括“如何設定項目目標、如何分配項目資源、如何確定項目推進方法、如何監控項目績效”，總而言之，就是提供項目管理的目標、資源和制度環境。
所以只要組織具有“項目群管理”、“項目治理”的需求，就一定會需要PMO組織，名字可能叫做項目管理部、研發管理部，或者也兼做工程效能，甚至叫做CTO辦公室。這就回答了“公司真的需要PMO嗎”這個問題。
回到“項目管理者如果只關注項目管理技巧，那就走偏了，項目管理技巧只能用來補充流程的不足”這句話，如果一個PMO成員僅僅專注于項目群管理，而沒有在項目治理上花費心力，沒能在“建設可靠項目環境、提升組織項目能力”方面有所作為，哪怕是在具體項目上八面玲瓏到處都能搞定，本質上也是“走偏了”。
而項目治理的上一層是公司治理，說通俗點就是公司的政權形式，不同企業有不同的經營結構、組織形式、領導喜好，導致PMO的權限以及項目治理的具體內容有很大差異，項目本身又都是“獨特的”、”臨時的”，經常會導致項目治理工作推動比較困難，或者在某些環節存在瓶頸，此時就需要PMO成員利用項目管理能力和技巧去彌補這些瓶頸問題，在維持的基礎上，努力實現持續改善。這也就是對“項目管理技巧只能用來補充流程的不足”的說明。
做項目管理工作多年，經歷過很多復雜的局面和困難的場景，也積攢了一些項目管理的技巧和套路，也會得意于別人的認可，以及滿足于“逢山開路遇水搭橋”式搞定問題的價值感，但是也需要清醒地去思考為什么會這么復雜和困難，是否在項目治理方面存在問題？應該怎樣去解決這些問題？如果一時解決不了應該采取什么應對策略？
PMO團隊應該在企業項目治理的工具、平臺、流程上下功夫，要考慮以下內容：
1、項目流程化：基于流程集和工具來運行項目群
2、優化資源匹配：基于角色勝任度來匹配項目資源
3、知識復用：利用工具和平臺來萃取經驗和管理知識
4、建立可持續協同：文化建設、敏捷實踐
互聯網企業不但要重視經驗，重視擁有經驗的人才，還應該重視知識積累和復用，重視體系和人才的互動。如果只強調項目，而不強調項目治理，那么企業只是游擊隊和作坊，難以開展大規模軍團式作戰。
作為PMO人員，我們不但要擁有高超的項目管理技巧，還應該具備項目治理的功力，要清醒的認識到組織當前所處的項目治理階段，找到問題點和瓶頸，然后在項目中用項目管理技巧去彌補，同時想法設法去提升項目治理水平，去推動解決根本問題。
在這方面，古人給我們講了很多道理，要外圓內方，要致良知，要知行合一。
1、無善無惡心之體：我們的世界是不區分善與惡、好與壞的，善惡好壞都是客觀存在的；
2、有善有惡意之動：其實善惡好壞都是我們自己的思想認知。
3、知善知惡是良知：我們要能夠辨別善惡、分清好壞、辨別是非，這不僅是美好品德還是一種能力；
4、為善去惡是格物：我們做善行不做惡行，做正確的事情，不做錯誤的事情，都是基于我們對事物的理解。
這就是知惡不為惡，知善為善，這就是格物致知，知行合一。
