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PMO的價值：統一化管理和目標管理

時間：2020-04-24　　 來源：月跡花開 月跡
很多公司在逐步推進項目化管理項目逐漸增多的時候，就考慮開始建立PMO組織。初心是讓各個部門的項目得到統一化管理，無論是目標管理，還是方法工具，匯報方式等。原想著這個組織應該1~2人就足夠，但是隨著部門的成立，人數會越來越不可控，因此老板們就開始想這個部門到底能做些什么。
其實對于PMO來說，他們自己也經歷這樣的探索與掙扎，能為組織做些什么貢獻？自己的價值體現在哪里？通常如果這個問題想通了，那后面的路就比較好走，可能會經歷PMO的一路轉型，從支持型，變成控制型，到最后戰略型PMO的發展。反之則變得越來越被邊緣化，做的事情越來越無意義，徘徊在催促、收集、匯總周報，匯報進度等這些表面的事情上面。
想清楚這個問題的結果，還是要回到初心---項目的統一化管理。
很多支持型PMO只做到了進度的管理，因為這個最直觀，大家也最為關心。很多時候還是沒有跳出日常瑣事的圈子，沒有將項目管理的專業方面的業務弄透徹，又或者PMO帶頭人沒有提升格局。
其實管理的對象不僅僅是項目進度，還應該包括項目管理十大范圍中的其他幾個重要范圍，包括質量，成本，風險，變更和溝通。由這些出發點而來的會帶來業務提升的空間。而由項目管理帶來的業務優化，恰好是PMO價值體現的一部分。
最近在做年中復盤，回顧中心上半年的項目中，系統需求的變更很多，但是出于變化太快，而且都是得到老板認可的變更，所以沒有對變更這一塊做過多控制，變更登記也是簡單的記錄了幾次大的變更。
但在產研的效能分析的時候就發現，由于變更帶來的投入幾乎占據了總項目的1/3。因此產研就抱怨業務變更太快，沒有做控制；而業務這邊也抱怨業務就是變化那么快，有什么辦法呢？你們猜，最尷尬的是誰？是PMO，因為在PMO的匯報中進度都是如期完成的，他們目標也達到了，但是過程控制卻出現了如此大的bug，雙方的滿意度低下，其原因就是變更控制未發揮作用，項目重復和無效的成本未加考慮。因此項目經理，需求對接人，項目發起人，都無聲表示了對PMO的不滿。
這里只是舉一個例子，與之相類似的還有其他的方面，包括從風險管理中，可以引出對風險完成時效的追蹤，從溝通管理層可以分析出部門間信息傳達的有效性以及部門間合作對接的機制問題，從變更管理可以得出各部門對于需求變更的謹慎程度，而從干系人管理中也可以看出各個部門執行力的主要問題。
做項目的統一化管理不難，但是如何讓統一化管理充分的發揮價值，需要非常精細化的管理，十大范圍每個對象都值得挖掘出管理的價值。挖掘這部分的價值是PMO最佳的姿態，也是能夠在跨部門的管理中占據不可替代地位的重要一環。
所以通常我們說項目中的目標管理不僅僅是在于項目初期的目標制定，中間階段定期的目標追蹤和目標差距分析，結項前的目標驗收。更重要和最考驗的就是在這個過程當中，要決定哪種情況目標要作為PMO 管控的核心，哪種情況目標僅作為關注而行動作為起點，即目標的靈活管控；
01.接觸PMO 多了就越會發現，其管理方式會有兩種傾向：
一種是制定非常規范的項目管理流程，方法，工具，并督促項目經理嚴格遵守。因此項目經理的周報格式統一，風格統一，計劃經常調整，并且內容充實。而PMO會對項目經理一周的表現進行評分，項目的任務完成率進行追蹤和匯報，變更和問題解決都有完整的記錄，在這樣的管理之下，不論項目內外，都讓人感受到一種嚴謹和統一化。比如我所在公司的供應鏈中心PMO就是這樣一種存在。
而另外一種相對寬松自由。有項目管理規范，但是并不要求嚴格執行，只規劃一個總體的思路；計劃、匯報這些大體的框架類似，但具體格式，排布等都遵循項目經理各自的風格和格式，一些問題更多的是通過口頭的線下的溝通來解決。在這樣的管理下，項目經理比較靈活自由，有自己發揮的空間，但有時候也會碰到不確定的情況。這時候就需要PMO輔助，提供一些思路和方法。
如果出發點都是目標管理，那這兩種方式無所謂好壞，只是在適應不同環境所做出的選擇。
02.對于我的組織選擇了第二種。原因是我們組織中是業務主導型的，大部分員工都是業務帶頭人，項目只是推動業務發展的催化劑，而且不同的業務部門的整體特點又不統一。比如有設計部門更偏重于靈活自由的處理問題和執行任務，而供應商管理部門則更加體系化運作。但他們都同處于同一個項目，或者在各自項目中有交叉。
曾經也想過用規范化的方式來管理項目各階段活動。比如行動計劃的分解，比如周報書寫的格式，比如給他們培訓正確描述任務的格式是:動詞+關鍵名次+達到的結果。但效果卻差強人意，這一套規范很難得被遵守，設計部員工反饋太限定了思維，而供應商管理部門總會因為設計部的做不到，也放棄了，畢竟嚴謹規范是需要投入的。
造成這個結果的原因是什么呢？是思維方式，不同部門對于過程統一性和完整性，認可度不一致。而相同的是都在追求一個東西，目標管理，結果導向。
因此我們之后采取換一種做法，追求大同小異，總體的項目管理階段和方法統一，但是實現形式和執行方式允許有裁剪和變通。
比如在確定項目之后，PMO就會和項目經理一一確認項目的OKR，并且將項目關鍵指標分解到各月，有一些還會分解到各周。在這個基礎上是用相同的模板制定和分解行動計劃，嚴格規范地執行就到這里了；接下來就允許各個項目經理有不同的顆粒度的分解結果。這樣一來PMO對于更多聚焦在目標上，重心也會逐步從每個周期的任務，轉移到所需達成的目標上面來；帶來人的感受是，項目經理高興了，他有了自己發揮的空間，而PMO也輕松了，基于目標的過程監控。這樣一來項目經理反饋回來的是PMO更加專注于做實事了。
03.反思目標和結果導向這種先進的管理模式，已經是耳熟能詳的，基本上已經被充分貫徹到很多大公司了。各部門，各小組的主管們多多少少都學會了目標拆解，所以基本上都能做到KPI導向。
而每個人工作都追求一個自由的空間，”告訴我目標和想要的結果，我自然會想辦法去達成，如果有需要我會找你，如果沒需要請不要打擾我”，這是大多數職場人所期待的工作環境，尤其是面對即將走入工作的00后。
回到項目管理也是一樣，雖然項目有明確的時間和行動，每一個任務完成者都需要一個空間去消化，去用自己的方式來達成，不需要一個人在背后用鞭子抽著?；谀繕藢虻捻椖抗芾?，就會給到這樣一個空間，不拘泥于事情完成的時間點和完成數量，而是基于當期的目標有沒有達到。如果這個目標連續兩三周期沒有達到的時候，就需要在這一時間段加強過程，把控關鍵行動了，以此把它推上正軌，之后又可以回到目標管理了。
這樣的調整是一個動態的，靈活的，這樣的管理才是最輕松最有效的。
 
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