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至情至性才是PMO的勝利

時間：2020-03-14　　 來源：才神SaaS Edison Chen
前些日子，在朋友圈里火了一篇叫做《產(chǎn)品思維30講》的文章。因為文章采用了卡通的形式來說明對產(chǎn)品本質(zhì)的思考，就連不是產(chǎn)品經(jīng)理出身的我都認(rèn)認(rèn)真真地把他看完了。讀過之后，我倒是覺得這不像是產(chǎn)品經(jīng)理在講產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和打造過程，反倒是像一名專業(yè)的顧問在分析戰(zhàn)略思想架構(gòu)，也像一名心理醫(yī)生在幫助病人疏導(dǎo)。作者是被雷軍稱為中關(guān)村第一才女的梁寧。其中有些段落令我頗有共鳴。
套句梁才女在里頭所說的一句話：
看一個人，或者看一個產(chǎn)品，可以從由表及里的五層來做觀察和判斷：感知層、角色層、資源層、能力圈、存在感。
要導(dǎo)出這五層的前因后果，則從同理心來培養(yǎng)對時局的敏感性，用機(jī)會選擇來決定戰(zhàn)略高度，以用戶體驗來設(shè)計產(chǎn)品生命周期，用系統(tǒng)框架來布局服務(wù)的豐富性，用創(chuàng)新模式來檢驗可存活度，最后連接到了中觀及世界觀，這就是“思維30講”的概要。
哇不得了，因為這是個很有層次的框架體系(如布萊姆分類法)，這幾年我也正在構(gòu)建自己的”思維”框架，一看她的架構(gòu)，我不得不承認(rèn)她要比我強(qiáng)，因為她已走在更高的層面。我一時性起，自己套用她的思維框架，拿幾個產(chǎn)品來做分析，的確好用，不過在我看來，她雖說還沒達(dá)到名家的地步，至少也引起了我對梁寧本人的興趣。
又看了幾篇才女的分析套路，我得承認(rèn)我有點欣賞她了，直到前幾天，無心看到了她的”國產(chǎn)芯片和操作系統(tǒng)的往事” 一文，正是她的這些失敗的經(jīng)驗，足以使她在江湖上有立足之地了。
文章之所以能引起我的共鳴，是因為我也曾經(jīng)受過傷，和她一比，我的只算是小傷，而制造國產(chǎn)CPU和操作系統(tǒng)，那可是大夢啊，用簡簡單單的”創(chuàng)新”二字，是絕對無法描繪出這事兒的宏大及獨特性。但從另一角度解讀，這也只是個”追隨者”的夢，期冀用后發(fā)及國家的優(yōu)勢來改變WinIntel的市場獨占性，這是古典經(jīng)濟(jì)和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，或亞當(dāng)斯密和凱恩斯的計劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)的競賽。不過這不是今天這篇文章要討論的重點，我們要突出的是梁才女在很多發(fā)文中都提到的組織原則。
頂級組織至情至性，一流組織共同信仰，二流組織共同利益，三流組織共同規(guī)則。
PMO當(dāng)然也是個組織，今天咱們就用PMO這個組織來體會一下上面這段文字。
粗略來說，PMO的主要做法就二，偽屌絲和真屌絲。
甲方見過世面，手腳利索，于是自己搞，這樣的算偽屌絲;找高手來玩一次，跟著學(xué)，再自己搞，那就是真屌絲。
我和我的團(tuán)隊曾經(jīng)和一個屌絲公司一起玩過超級PMO。在咨詢行業(yè)，也算是見多識廣了，我可以很負(fù)責(zé)的說，不可能有比這個再復(fù)雜的玩法了。
在屌絲公司項目啟動時，沒任何人知道這個屌絲公司到底有什么拿得出手的解決方案，只知道他們問題是搞不定客戶，于是找了我們這個”似屌絲公司”來照顧他們的燈塔客戶，因為”似屌絲公司”有一套無敵的PMO最佳實踐及服務(wù)客戶的方法論，當(dāng)然還有世界五百強(qiáng)的品牌效應(yīng)。于是這個屌絲公司和似屌絲公司簽了戰(zhàn)略合同，由我來具體執(zhí)行。
為了能夠讓大家清楚地了解任務(wù)的復(fù)雜性，我來給大家看幾組數(shù)字：
1、 規(guī)模龐大的新屌絲團(tuán)隊。
最初半年約要100名，且以后每年要大于25%的增長。我就那個挖坑的(簽合同的)，但沒想到“似屌絲”公司讓我自己去填坑。100%的顧問，都是市場重新招聘的，非原東家的顧問轉(zhuǎn)任的; 招了再培訓(xùn)，再教育，再投入項目。
2、 超級復(fù)雜的PMO組織。
一個人玩不轉(zhuǎn)，于是就成立個PMO組織來幫忙運轉(zhuǎn)。在最高峰時，有超過100個項目同時在交付。PMO組織規(guī)模有多大呢？8-9個人左右，其中3個是助理。支撐著200多人團(tuán)隊的高效運轉(zhuǎn)。
3、 超低的離職率。
三年下來離職率低于2%。
4、 超高的客戶滿意度。
全部在90%以上，項目成功交付率真的高到不象話。
是的，我們沒專家、沒團(tuán)隊、沒經(jīng)驗，一切都是從頭開始。如果從執(zhí)行程度來論，這個案子，是PMO或者叫超級PMO的成功典范；若從商業(yè)創(chuàng)新角度來論，它是非常前沿的；依結(jié)果論，則是個扎扎實實的失敗案例，因為項目進(jìn)行第三年就告終，雙方都對市場聲稱”賠大了” , 那到底誰是獲利者呢？真的是失敗了嗎？
對于“屌絲”與“似屌絲”公司的合作，為什么走不遠(yuǎn)，多年來我一直探尋著這個答案。在整個PMO的組織里，至情至性者，可能只有兩個或三個，一個是我，另一個叫蘭巖信息的James Ma，我們試圖去改變老東家的生態(tài)圈，為中小企市場帶來一股清流，但如今我承認(rèn)，我們太一廂情愿了。
雙方有共同的信仰嗎？
我們的老東家一直倡導(dǎo)要“成就客戶”。這群我?guī)С鰜淼娜耍梢杂?0% 以上的顧問都是這樣去做的，不過我們的合作伙伴“屌絲公司”可不是那么想的，真是不堪為伍，一言難盡。
雙方有共同的利益嗎？ 
 對于老東家“似屌絲”公司來講項目就是項目，一個存粹的服務(wù)合同關(guān)系。而對于屌絲客戶來說，利用我們的能力去搞定他們的客戶，他們也就“聰明”地認(rèn)為我們沒有價值了。
有共同的協(xié)作規(guī)則嗎？
我們上述PMO組織指定并執(zhí)行的規(guī)則，算是非常成功的了，但對于“屌絲”公司這種三流企業(yè)來講，還是太難以承受了。
綜上分析，我們有了一個結(jié)論，就是：
當(dāng)一個企業(yè)有了打造PMO的共識以后，應(yīng)該知悉如何進(jìn)行PMO組織的頂層設(shè)計，這不在流程和架構(gòu)有多精致，多嚴(yán)謹(jǐn)，而是"Why team members of PMO contribute themselves insistently and continuously."（為什么PMO組織的成員要持繼地執(zhí)著于他們的堅持）。
只有共同的信仰才會有共同的利益，才能隨需而動地構(gòu)建有效的規(guī)則，才能成就一個真正高效的PMO組織。
 
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