精彩內容：向“互聯網＋”轉型的最大挑戰是什么？你首先要面對的就是復雜項目管理。應對它的終極方法，就是建立PMO。而要做成這件事，只需要6步。
預備知識：PMO（Project Management Office）稱為項目管理辦公室，主要職責是標準化組織內工作流程，協調組織內部門間產生的各種工作資源沖突。根據項目管理知識體系（PMBOK），結合企業自身的業務特點，為組織定制項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統，以此確保提高項目成功率和有效貫徹執行組織戰略。
最近有機會和傳統智能交通、醫療、教育公司的幾位CEO交流，以往他們主要是提供交通計費、醫院信息系統、遠程教育等傳統IT產品和服務，特點是團隊規模都在千人以下，銷售運營驅動，技術產品相對薄弱。聽得出這些CEO們和李克強總理在政府報告中提到的一樣，對“互聯網＋”轉型都有著很高的期待。同時，大家認可的三大挑戰也擺在了他們的面前：
1、提高復雜項目管理，應對大規模團隊擴張，提高多并發項目的成功率，有效控制在新的“互聯網＋”領域試錯的機會成本；
2、適應敏捷產品理念，服務戰略轉變，從原本熟悉的主做B2B／B2G（Government）生意到必須兼顧B2C直接服務消費者商業模式。
3、跟進前沿技術變革，把“移動互聯網、云計算、大數據、物聯網”這些新技術和他們原本的傳統業務有效結合；
我們在本文中主要探討提高項目管理水平的解決方案：如何6步建立PMO來幫助“互聯網＋”轉型公司提高公司治理水平。
1、為什么成立PMO
在任何組織，PMO都應是符合組織戰略需求，為其所在組織的業務服務的。公司在轉型“互聯網＋”過程中往往會有如下幾個突出的問題：
?成熟度低
項目管理方面的積累不足，往往處于“自發”的粗放式項目管理階段，已經無法滿足業務發展的需要。
?迭代不夠快
在轉型B2C商業模式時，業務、產品必然要求快速迭代、快速上線。
?并發太多
大規模擴張階段，業務線、產品線也在快速擴張，多部門、多項目、多團隊如何協同合作并保證產品快速迭代、快速上線成為主要問題。
?文化差異
大規模擴張階段，人員數量也在快速膨脹，從十幾人、幾十人快速擴張到上百人甚至幾百人，這意味著大量來源于不同公司、不同背景的新鮮血液的加入，隨之而來的是人員對項目管理的認知參差不齊，理念與實踐經驗的多樣化，甚至有一些是互相沖突的，實際項目運行過程中更是如此，導致效率低下。
A 司實踐案例
這是最近我參與咨詢的一個案例，當A司高級管理層遇到這些之前從未遇到過的頭疼問題，并在已有條件下無法解決時，便會向同行、顧問、咨詢公司等尋求解決方案，PMO便成了解決方案之一。
2、如何定位PMO
當公司確定要成立PMO后，首先需要考慮并明確的便是PMO初期的定位。美國項目管理協會的PMBOK中提到PMO分為三種類型：支持型（Supportive）、控制型（Controlling）、指令型（Directive）。
往往遇到的實際情況是高層很難直接給出PMO的定位，因為他們可能只是為了解決當前所面臨的問題，基于某種程度上的“道聽途說”才成立的PMO，這種情況下需要PMO自己收集信息、進行溝通、考慮、明確自己的定位，并取得高層的認同。PMO的定位需從以下幾方面考慮：
?組織對PMO認知程度與期望是決定性的因素
● 組織或管理層對PMO的認知程度，需要PMO解決的問題
解決當前項目中出現的問題？提升組織整體項目管理能力？將項目管理能力做為組織的核心能力？
● 組織或管理層對PMO的信任程度和支持程度
這個與他們對PMO的認知程度有關，與PMO所展現的能力相關，并且是會隨著時間的推移發生變化的
● 組織的項目管理成熟度
組織當前的項目管理水平決定了PMO初期定位，或者說PMO的初期定位應當與組織當前的項目管理成熟度相匹配
?PMO部門在公司組織架構中所處的層級
● 是部門級還是組織級
PMO作為一個專門的部門，在組織架構中的層級或者說位置高度，也某種程度上決定了它的定位。PMO很難對他的上級部門或對與他的上級部門平級的部門展開工作
● 與已有部門職責的重疊程度
如果PMO的定位所包含的工作職責與已有部門重疊程度比較高的話，容易遇到阻力以及權力之爭，相關工作將很難開展
A 司實踐案例
● 管理層并不完全清楚PMO能做什么
更迫切的是希望能解決目前的業務產品線以及人員急速擴張而帶來的項目管理方面的問題
● 在組織架構中歸屬于技術部門
屬于二級部門，而技術部門與產品部門、運營部門是同一層級的
● 項目管理成熟度低，處于“自發”式的粗放管理階段
● 結論：這種情況，如果定位成完全控制型（Controlling）或指令型（Directive）的，將會與多個已有部門發生職責重疊和沖突，所以初期定位為支持型（Supportive）＋部分控制型（Controlling）的混合型的PMO。
3、PMO目標和計劃
當PMO的定位和類型明確后，就可以進行目標、計劃的制定，并不斷修正和完善，這里不談具體的目標與計劃，探討一下制定策略方面的考慮。
?熟悉并融入環境
PMO開展工作一定是在現有基礎之上的，否則就是脫離實際了，工作效果會大打折扣甚至起到反作用，這就要求PMO要了解、熟悉并融入現有環境，需要重點的關注：
● 組織文化
通常來說，組織已經形成的文化很難在短期內被改變。PMO的工作避免不了會引入大大小小的改變，這些改變的引入方法、實施策略一定要適應目前的組織文化才更容易推廣與實施。比如說如果組織文化是歡迎改變、容錯度較高的，那么步子可以大一些，激進一些；反之如果是抗拒改變、容錯度很低的，則需要更“謹小慎微”、保守一些。
● 各部門職責、已有的工作方法、業務流程、制度
有些是約定俗成并未落實到具體的規章制度上，也不要遺漏
● 各部門面臨的痛點問題或者說是各部門對于PMO的需求是什么
● 某種程度的“刷臉”，方便后續溝通、獲得支持
?先求生存，再求發展
● PMO一定要快速展現出應有的能力和價值，盡快獲得組織的信任
比如短期的目標與計劃一定聚焦在快速解決組織和各部門的痛點問題上，這樣可以快速贏得信任，并使后續工作更容易得到各部門的支持與配合
● 對高級管理層的期望進行管理
避免出現短期內達不到管理層期望而導致PMO快速“掛掉”的情況
?PMO工作的透明性和可視化
● PMO的目標和計劃應易于理解
周知到各部門、相關干系人，以期獲得大家的認同
● 讓各部門相關干系人從各個層面持續參與
比如說參與流程的制定與評審等，以便使他們了解PMO的工作內容，有參與感和認同感，進而使PMO的工作可以獲得持續的支持
● 考慮定期回訪制度，及時收集反饋，持續改進
● PMO工作所帶來的成果，尤其是一些隱性的改進、提高，也要盡量讓關鍵干系人知曉
A 司實踐案例
● 流程規范和敏捷靈活是存在部分矛盾之處的，需要在實踐過程中尋求適合組織的平衡點。
如A司一樣，大部分“互聯網＋”轉型公司在試錯新業務時，必須是實行小步快跑，快速迭代，亦即敏捷的模式，需要一定的靈活性；但當業務發展到一定規模，多部門、多項目、多團隊的協同合作成為常態，就要求一定程度上強調流程、標準、規范，保證整體效率最大化；
● 需要注意的是，這個平衡點是會隨著組織的發展而變化的，需要不斷地根據反饋進行調整。
● 適時調整項目管理框架、流程、模版的制定
我們采用的是先搭偏敏捷的框架，之后根據面對的痛點問題、人員對項目管理的認知程度，再逐步細化并且賦予一定的靈活度，這對項目管理能力有很高要求。收集反饋，持續改進；從敏捷開始，一步步向規范靠攏，在該過程中逐步找到適合組織的平衡點；這樣遇到的阻力、引起的反彈會相對小一些，最終獲得了組織的認可。
● 對于項目管理工具軟件使用也是如此，要適度
4、PMO成員和團隊
如果組織允許，則按需招人。但通常會遇到的問題是，在PMO充分展現價值或被認可之前，團隊成員的數量會被限制，你無法完全按照需要招人，只能盡量找一專多能的。
組建團隊需要的注意事項：
團隊成員一定要對當前PMO的定位、目標、計劃是認可的；不要招不顧實際情況、生搬硬套的人；團隊成員的溝通力和親和力也要重點考慮
A 司實踐案例
從分工上看，團隊構成主要包括項目管理、質量管理、效率管理、配置管理等。先期著重在基礎項目管理上組建團隊，隨著深入培訓，公司項目管理理念成熟后，中期逐步引入了質量、效率、配置管理人才。
5、PMO實施
目標、計劃制定好并獲得批準后，即進入實施階段，需要利用PMO成員的專業知識與技能解決日常工作中遇到的問題，同時要注意以下兩點：
?缺乏管理層強有力的支持
“互聯網＋”轉型的公司往往是控制-命令型占主導的組織，老板一言堂、家長制作風，帶來的副作用就是可能會成為決策的瓶頸，比如：
● 領導或老板就成為流程和制度的破壞者
領導容易濫用手中的權力而又缺少約束，領導的一句話勝過任何流程和制度
● 將PMO部門置于組織架構中較低的層級
應對方法只能是溝通、溝通、再溝通，擺事實、講道理，提高其對項目管理以及PMO的認知，進而讓其理解并支持。
?項目管理制度執行力較差
這個需要具體問題具體分析，并采取相應措施：
管理制度本身存在問題？流程、方法不可行？溝通、培訓不到位？缺乏監督、激勵機制？
A 司實踐案例
先試點，再推廣，一定要注重培訓。目的是解決人員對項目管理的認知參差不齊，理念與實踐經驗的多樣化，甚至互相沖突的問題。引進PMO工作后，一個季度后會初見成效，團隊初步成型，項目管理體系逐步形成，并可滿足業務需求，支撐多業務線、產品線并發以及快速上線；延期的項目越來越少；然后，引入項目度量和評價機制，逐步完善PMO各功能在公司發揮其效能。
6、PMO瓶頸
當組織所面臨的大部分痛點問題被PMO基本解決完之后，PMO的會發展到一個瓶頸期。
原因在于：
公司缺乏足夠動力給予PMO發展、提升的空間；組織的發展階段可能也到達了一個瓶頸期，目前的PMO已與組織發展階段相適應；PMO的提升意味著新的投入、新的改變。
A 司實踐案例
按照以上的思路建設PMO為“互聯網＋”轉型公司提供了切實可行的落地方法，大大提高了復雜項目管理水平。此時，隨之而來的是新的挑戰：如何主動、持續的體現PMO的價值，以滿足管理層、組織對PMO的日益提高的期望。
PMO的理論、模型、方法沒有誰對誰錯、孰優孰劣之分，實踐出真知，適合的才是最好的。這里講的6步建PMO，都是來自我們的實踐總結，希望對各位有所裨益。有任何問題，歡迎戳下面二維碼關注，我們一起交流提高。（來源：原創 項目君）
