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攜程技術(shù)中心PMO負(fù)責(zé)人王凱為《大產(chǎn)品，小團(tuán)隊(duì)》撰寫前言

時間：2018-10-06　　 來源：攜程=
我在去印刷廠的路上，馬上就能見到主人了。
 
把“前言”獻(xiàn)給正在期待我的小伙伴們，補(bǔ)償一下

 
 
       前  言
 
       敏捷，是一個很有吸引力的話題，近幾年也非常火，已席卷全球。即使敏捷已經(jīng)成為主流，一個企業(yè)也不應(yīng)該為了敏捷而敏捷，敏捷是要解決具體問題的。企業(yè)的具體問題在哪？有哪些痛點(diǎn)？涉及哪些方面？這些問題要好好梳理。
 
       那些年我們踩過的坑
 
       2011年，我加盟了攜程旅行網(wǎng)，自恃在項(xiàng)目管理圈混跡了10年有余，積累了一些經(jīng)驗(yàn)與實(shí)用的方法，可以快速復(fù)制，幫助提升公司的項(xiàng)目管理能力。誰知，事與愿違，當(dāng)時攜程的項(xiàng)目管理環(huán)境和之前作為乙方公司的項(xiàng)目管理環(huán)境完全不同。
 
       乙方公司對項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度，尤其是成本有著相當(dāng)嚴(yán)格的要求，一旦項(xiàng)目延期，就會給公司的收益造成很大壓力。因此，項(xiàng)目經(jīng)理通常會把計劃細(xì)分到每一天，每天來回顧當(dāng)天的任務(wù)是否完成，每周都會與客戶溝通當(dāng)周的任務(wù)完成情況是否符合合同要求，一旦發(fā)生偏差，會立馬糾正并通過加班加點(diǎn)趕上計劃。
 
       那時候，攜程的項(xiàng)目管理是自己做自己的項(xiàng)目，沒有甲乙方的概念，大部分項(xiàng)目對交付時間都沒有強(qiáng)制的要求，導(dǎo)致進(jìn)度變更的項(xiàng)目比例都在50%以上，其中有最主要的兩個原因：
 
       ● 有優(yōu)先級更高的項(xiàng)目插隊(duì)進(jìn)來，占用原來項(xiàng)目的資源。
 
       ● 規(guī)劃不充分（需求不清楚），導(dǎo)致投入了很多無用功，不停地反復(fù)。
 
       除了進(jìn)度變更，還有一些項(xiàng)目甚至被取消或者做到一半被中止了，主要因?yàn)橐?guī)劃周期過長（提前半年規(guī)劃項(xiàng)目），有些時候因?yàn)槭袌龅淖兓透偁帉κ值淖兓呀?jīng)沒有必要再做了或者有更重要的項(xiàng)目需要去做。
 
       當(dāng)時攜程的研發(fā)人員有300多人，項(xiàng)目經(jīng)理與研發(fā)人員的比例是1:10，大約30人左右，人均年項(xiàng)目在3~4個，項(xiàng)目的平均周期都要6個月以上。由于一半以上的項(xiàng)目都未能正常地按計劃完成，項(xiàng)目經(jīng)理的挫敗感還是挺嚴(yán)重的，在他們看來，資源始終是緊張的，計劃永遠(yuǎn)是趕不上變化的，到頭來，真正按計劃保質(zhì)保量完成的項(xiàng)目，更是屈指可數(shù)的。
 
       攜程的PMO（項(xiàng)目管理辦公室）也在那個時候設(shè)立，主要的職能就是幫助整個研發(fā)中心建立項(xiàng)目管理流程，開發(fā)適合于攜程這個組織環(huán)境下使用的管理工具（包括項(xiàng)目管理工具），組織一些初級的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，提升他們的能力。當(dāng)時很多項(xiàng)目經(jīng)理都是研發(fā)人員轉(zhuǎn)崗而來的，也有一些是通過外部招聘而來的，這就形成了新舊兩派人員，他們的作風(fēng)和思想形成了非常明顯的對比。“老人”們對原來的流程已經(jīng)適應(yīng)了，對于頻繁的變更和提前很長時間規(guī)劃項(xiàng)目已經(jīng)習(xí)以為常，覺得存在即合理；“新人”們則比較不適應(yīng)這種環(huán)境，他們當(dāng)中大多來自作為乙方的公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和外企。我作為當(dāng)時的“新人”，對于這種項(xiàng)目管理方式自然是嗤之以鼻，甚至一度認(rèn)為這種管理方式“很low”。
 
        不畏轉(zhuǎn)型，堅定前行
 
        現(xiàn)今回頭來看，當(dāng)時那樣的環(huán)境是有它存在的道理的。2011年以前，攜程在國內(nèi)OTA行業(yè)已經(jīng)雄霸多年，當(dāng)時主要的收入都來自于Offline人工客服，線上PC端的份額僅為25%左右，無線業(yè)務(wù)剛剛開始起步，競爭對手逼得不是很緊，很多線上和無線端的項(xiàng)目屬于試水階段，往往一些項(xiàng)目早早規(guī)劃好了，會因?yàn)槭袌龅淖兓龀稣{(diào)整，項(xiàng)目變更頻繁也就在情理之中了。
 
       從2012年開始，OTA市場競爭愈來愈激烈，競爭對手開始大力發(fā)展無線端業(yè)務(wù)，把用戶往手機(jī)端引導(dǎo)，產(chǎn)品品類也逐步增加，不僅僅是我們傳統(tǒng)意義上的機(jī)票、酒店、度假產(chǎn)品預(yù)訂了。這就要求項(xiàng)目上線速度非常快，之前動輒半年以上的項(xiàng)目周期顯然已經(jīng)不能滿足當(dāng)下的市場變化了，一個新產(chǎn)品功能的上線，往往不能超過2個月，短則1個月內(nèi)就需要上線，因?yàn)橥砹耍赡芫捅粚κ謸屨剂讼葯C(jī)。這個時候，項(xiàng)目經(jīng)理中的“新人”提出了一個想法：我們何不試試看用敏捷的方法去做項(xiàng)目。于是，就有了第一支敏捷實(shí)踐的團(tuán)隊(duì)，那就是“舌尖上”的Scrum團(tuán)隊(duì)，其中的艱辛就不在這里多說了，本書在后面的章節(jié)中會點(diǎn)提到該團(tuán)隊(duì)的成長史。
 
       但凡在組織內(nèi)推行過方法的人都知道，一種新的理念與方法，要讓組織內(nèi)的成員接受，首先你自己得實(shí)踐成功，其次你得說服老板支持你，更重要的是，有些時候必須調(diào)整組織架構(gòu)才能真正推行下去。攜程的敏捷項(xiàng)目管理推行的過程就是一部真實(shí)的血淚史，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過了漫長的5年時間，終于修成正果，完成了一個小目標(biāo)，那就是整個研發(fā)團(tuán)隊(duì)的敏捷方法覆蓋率達(dá)到了80%。
 
       我們只講實(shí)戰(zhàn)，不談理論
 
       本書并不是敏捷方法教授的純理論書，我們只是把5年敏捷轉(zhuǎn)型中趟過的那些坑，吃過的那些虧，流過的那些淚……通過一個個鮮活的案例呈現(xiàn)出來，讓正在進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型的公司，或是與我們一樣，即將轉(zhuǎn)型成功的公司作為一個參考，借此和同行們交流分享，不盡之處請大家?guī)兔χ刚?/span>
 
        讀完本書后，如果感覺內(nèi)容有用，您就給我們點(diǎn)個贊。我們的故事都是真實(shí)的，通過這些案例，希望讓您感受到組織的變革、管理方法和工具的變革是多么不易，這使我們受益良多。謹(jǐn)以此文與各位共勉！
 
       前言作者
 
王凱——攜程技術(shù)中心PMO負(fù)責(zé)人；
攜程大學(xué)首席項(xiàng)目管理講師；
中國十大新銳項(xiàng)目管理培訓(xùn)師；
CSM，CSPO，PMP

 
       15年以上項(xiàng)目管理從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，致力于研究“中國式項(xiàng)目管理方法”。曾在通信行業(yè)從事項(xiàng)目管理10余年，在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)下的跨地區(qū)項(xiàng)目管理方面具有很好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
 
       目前效力于攜程旅行網(wǎng)5年多，經(jīng)歷了技術(shù)研發(fā)中心從300人到3000人的過程，主導(dǎo)和參與過很多跨組織項(xiàng)目。如無線技術(shù)部拆分為各事業(yè)部融合項(xiàng)目、香港永安融合項(xiàng)目、臺灣易游網(wǎng)融合項(xiàng)目、途風(fēng)網(wǎng)技術(shù)合作、去哪兒網(wǎng)聯(lián)合項(xiàng)目、藝龍旅行網(wǎng)聯(lián)合項(xiàng)目……個人特別喜歡嘗試不同有挑戰(zhàn)的工作，尤其是組織變革帶來的新機(jī)遇和未知的風(fēng)險，會有一種莫名的快感。
 
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