關于龍湖的PMO成本管理體系的深度探討

時間：2018-09-29　　來源：明源云采購

：萬達的三個決策委員會也與這個PMO差不多。但萬達更注重的是進度，它里面的沃爾瑪管理模式比較重。它的決策層集中在頂端，下端只管做快速復制和執行。

2、龍湖的工作壓力

網友烽火：龍湖為什么壓力那么大？因為PMO是前置管理，前面把目標提出來了，中間缺乏彈性，并在后端加上嚴厲的考核與激勵，于是大家壓力大了，因為中間變數太多了，要改變中端從而實現目標，大家要付出非常多的努力。

其他網友：可以理解了為什么龍湖的壓力這么大。

網友烽火：給你一個目標，這個目標是很難的，中間怎么做，你自己想辦法，后面跟著考核，就像頭上一把劍，你壓力大不？

其他網友：是啊，直指時間目標節點，高度的計劃管理和前置任務管理思維包裹KPI體系，里面的人的壓力可想而知。

網友烽火：總結的很準確。

3、龍湖體系的若干問

其他網友：按照龍湖目前的PMO管理模式，感覺龍湖把進度計劃線繃得很緊。萬一他前面假設的都實現不了，會不會出現手忙腳亂甚至毀滅的情況呢？

網友通盈：不會手忙腳亂，他有機制，或者叫做綠色通道，就是PMO的最高權限。可以調集資源集中處理，提出解決方案，或者直接把問題上升高度后，直接由老板們定。但這樣的結果是大家寧愿去PMO。這個與ZF中的MT有點相似了，而真正的項目部就會很慘。

其他網友：原來是這樣。所以龍湖開會的時候，不會出現工程部或者采購部說，你定的這個目標實現不了，不然你自己去試試或者你自己去按這個價格買的情況了吧？

網友通盈：動作起來是照搬，然后處理突發事件就行了。

其他網友：龍湖前面制定目標的時候，得經過一番激烈博弈吧？但是這樣會不會影響開發的速度？

網友通盈：所以，就像我說的設計模塊化，就可以固化時間成本。PMO固化項目管理之后，項目部的管理也就間接模塊化了。一般而言除非是解決突發事件，由于計劃前置了，不會影響到進度。

網友烽火：龍湖項目啟動會在定位階段開，啥東西都沒有，談不上進度。

其他網友：那它其實也和萬科的標準化有異曲同工之妙？

網友草秧：我的一個感覺是，龍湖的PMO建立在標準化（產品及項目管理成果標準化）基礎上，并依靠專業人員強大的專業能力及PMO人員的專業決策能力，自上而下的下達目標并進行目標控制。

萬科也有POM概念，正好反著，是從下而上的，由各部門提出自己的計劃目標，然后形成整體的計劃目標。

萬科學習標桿，學了惠普的PMO。明確公司愿景、宗旨，大家在共同愿景下“發展共同工作計劃”指導我們的行為，并對其進行考核。這有點虛啊。

其他網友：萬科的這種，對于高層來說，會不會不好掌控？

網友草秧：我今天看了看之前烽火講的萬科關鍵詞，共享和交圈，這些是建立在萬科職業經理人及專業的企業文化基礎上的。如果沒有良好的職業經理人制度，怎么可能實現自下而上目標體系的建立，所以萬科人也很累，目標是大家制定的，那么大家就為了這個目標疲于奔命了?，F在的萬科計劃經營管理做得還是不錯的——那么烽火，萬科在城市公司的PMO貫徹了嗎？

網友烽火：萬科的計劃，是基于里程碑計劃，每個部門提出來，然后涉及到各部門交叉部分進行溝通。萬科沒有真正意義上的PMO。

其他網友：感覺萬科比較人性化一點。我感覺的是，萬科是自己設個圈，讓你自己往里鉆，龍湖是，我給你個圈，你一定要往里面鉆。萬科的管理模式是過程管理；而龍湖則是結果導向。但是一個規模的地產公司做一份相對科學的項目計劃，不是應該自上而下的制定計劃嗎？制定后項目計劃的推進實施下去應該才是最難的。

4、龍湖的建安成本科目設置深度討論

網友烽火：既然說到龍湖的成本管理，那大家進一步討論一下龍湖的成本科目，大家應該知道，龍湖的成本科目很簡單，簡單的成本科目，究竟會帶來怎樣的問題？這些問題龍湖是通過什么方式解決的？

網友拈字：龍湖的成本科目并不簡單啊，基本上就是他的最小管理單元。龍湖集團成本費用有128項，龍湖的科目看起來真的不算簡單。

網友烽火：對，樓上展示的就是龍湖的科目，為什么我說比較簡單，看一下01-05，如果大家有其他企業的成本科目，可以對

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