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踐行PMO：從迷茫到清晰，又到迷茫

時間：2021-12-14　　 來源：東川八佰
我的到來：
我加入這家公司兩年多了，領(lǐng)導(dǎo)挺器重。當(dāng)時公司剛剛創(chuàng)業(yè)不久，運(yùn)作比較亂，領(lǐng)導(dǎo)感覺需要項(xiàng)目管理，所以我就來了，我進(jìn)公司之后，也是準(zhǔn)備好好干一番。
當(dāng)時的情況：人員沒有定責(zé)，工作沒有流程
我們公司的主要產(chǎn)品是游戲，有自己的特定市場。我來的時候公司內(nèi)部分工不明確，只有兩種角色，一種是領(lǐng)導(dǎo)，一種是員工。領(lǐng)導(dǎo)覺得應(yīng)該做點(diǎn)什么，就把員工叫過來，把活兒派下去。有的事情領(lǐng)導(dǎo)委派了他自己也忘了，有的是員工忘了，或者員工做的走樣了，有的做完了并沒有上線，就在那里放著?？傊容^混亂。
我的三板斧：
1、定義了產(chǎn)品經(jīng)理的角色；
2、提出了需求評審制度；
3、招聘了專職測試人員。
我梳理了工作流程，對人員進(jìn)行了分工。當(dāng)時我們的人員一共也就20多個人，我覺得分成部門還不太成熟，會過于僵化，影響工作效率。所以，我首先定義了產(chǎn)品經(jīng)理的角色。不論是誰提出的需求，都需要在產(chǎn)品經(jīng)理這里匯總。也提出了評審制度，也就是每周舉行一個會議，把收集到的需求評審一下，哪些做哪些不做。過程中我發(fā)現(xiàn)我們這里竟然沒有專職的測試人員，于是又招了2個專職測試。
我把自己定位為PMO
前面的整頓工作也就用了一個多月，和領(lǐng)導(dǎo)溝通后，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要建立項(xiàng)目管理流程。我自己的崗位也是自己訂的，我開始管自己的崗位叫項(xiàng)目經(jīng)理，后來一想不對，如果以后規(guī)模大了，再招一個項(xiàng)目經(jīng)理，不就和我就平級了嗎？
所以我給自己定的崗位是PMO，項(xiàng)目管理辦公室。如果以后再招項(xiàng)目經(jīng)理，那么至少需要虛線匯報(bào)給PMO。但其實(shí)到現(xiàn)在也沒有招項(xiàng)目經(jīng)理，我在PMO呆了一年之后，領(lǐng)導(dǎo)同意招一個PMO專員，協(xié)助我工作。我的崗位就修煉成PMO部門經(jīng)理。
要實(shí)權(quán)，拿到了獎金分配權(quán)
為了調(diào)動員工的積極性，在我的多次申請下，領(lǐng)導(dǎo)給了我們一筆獎金，PMO根據(jù)成員在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)，發(fā)放項(xiàng)目獎金。直到現(xiàn)在回想起來，我都不能確定這是一件好事還是壞事。但是，當(dāng)時我內(nèi)心應(yīng)該感覺是好事，感覺我們的PMO是真正有實(shí)權(quán)的，可以評價成員績效，可以發(fā)獎金。因?yàn)楫?dāng)時參加了東川八佰許老師組織的PMO沙龍，也聽到很多同行抱怨他們沒有實(shí)權(quán)。
我用Excel建了一張大表，跟蹤每個人的工時。橫坐標(biāo)是所有成員的名字，縱坐標(biāo)是任務(wù)包，對應(yīng)的格子里填寫的就是工時。我們每周一開例會，例會上產(chǎn)品經(jīng)理把本周要做的事情講解一下，然后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)拆分成任務(wù)包，估算每個任務(wù)包的工時。我會把估算的結(jié)果填寫到我的Excel表格中。這樣一個月累計(jì)下來，就可以算出一個成員這個月的總工時數(shù)。根據(jù)這個發(fā)放當(dāng)月的項(xiàng)目獎金。
我還負(fù)責(zé)員工思想工作，成了總行政
對這種考核方法團(tuán)隊(duì)倒沒有提出什么異議。但是，實(shí)際的管理工作比這個表格要復(fù)雜，我?guī)缀趺刻於家o成員做“思想工作”。我們的老板自己有一個辦公室，主要是制定工作大方向，負(fù)責(zé)對外的溝通，比如和資本方、合作方，不太參與公司的日?，嵤铝?，這也是當(dāng)初招我來做項(xiàng)目管理的初衷。員工的管理工作，包括招人，定工資，這些都由PMO負(fù)責(zé)了。
有的是員工找我的，也有的是我主動去找員工的。常見的就是請假和辭職。有的員工下午來和你請假，說第二天要去外地參加同學(xué)的婚禮，請三天假。你得耐心詢問他，到底哪天結(jié)婚，請一天假行不行。有的員工忽然中午就走了，給你發(fā)一短信說：經(jīng)理，謝謝你，這個地方?jīng)]法干了，我準(zhǔn)備辭職。我跑去團(tuán)隊(duì)問，一問是上午兩個成員發(fā)生了口角，一個給氣跑了。我和他們耐心地講道理，做工作。效果有一點(diǎn)，但很累，搞得我自己都心累。
PMO管理和公司業(yè)績出現(xiàn)了脫節(jié)
我建立了流程制度，對員工的關(guān)懷也做得還算可以，整體而言，公司做事的方式理順了，員工的士氣也不錯。但是我們的產(chǎn)品有些問題。低級的問題就是我們每次發(fā)布的版本都有一些明顯的錯誤，高級的問題就是產(chǎn)品吸引力不夠，帶不動流量。所以，領(lǐng)導(dǎo)還是不滿意。我也儼然成了公司的二把手，領(lǐng)導(dǎo)不滿意，又來找我，說這個才是公司的核心問題，直接關(guān)系到公司的生存。
我又開始著手解決這個事情。和各方溝通，開發(fā)說產(chǎn)品設(shè)計(jì)得不好，產(chǎn)品說開發(fā)做得不好。而我這邊考核的是工時數(shù)，項(xiàng)目獎金還得照發(fā)，我就感覺我的考核和領(lǐng)導(dǎo)的期望沒有交集。必須改變，領(lǐng)導(dǎo)提的問題是大問題，關(guān)系到我們公司的前途。
PMO考核增加了流量考核，直指產(chǎn)品經(jīng)理
于是，我在考核中又增加了流量考核，而且流量考核和工時考核各占50%。產(chǎn)品經(jīng)理的績效也與流量掛鉤。這次的改革比較難一些，首先是產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理原來是固定工資，現(xiàn)在變成了浮動工資。
不管怎么樣，必須硬著頭皮上，畢竟公司的目的是賺錢，不賺錢流程再好員工滿意度再高也是暫時的。這時候問題也就暴露出來了。我感覺到我們的產(chǎn)品經(jīng)理可能有問題。原來產(chǎn)品是老板直接構(gòu)思的，后來設(shè)了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，但是他們對產(chǎn)品并沒有什么更好的整體構(gòu)思，主要還是根據(jù)用戶的反饋修改缺陷，或者增加點(diǎn)功能。不論是經(jīng)驗(yàn)，還是從市場敏銳度，還是從利益角度，他們對產(chǎn)品的構(gòu)思與老板的構(gòu)思不在一個級別上。必須更換產(chǎn)品經(jīng)理，或者徹底調(diào)整產(chǎn)品經(jīng)理的考核方式和薪資模式，必須讓他們從骨子里負(fù)起責(zé)任。
開發(fā)人員不再考核流量，而是招聘一位技術(shù)架構(gòu)師
團(tuán)隊(duì)成員對考核中增加了流量考核也不高興，他們認(rèn)為，他們可以減少缺陷數(shù)量，但是流量和他們沒有關(guān)系，產(chǎn)品設(shè)計(jì)得不好，就是沒有缺陷，也引不來流量。這時候我們意識到我們的開發(fā)水平到了瓶頸，必須招聘一位系統(tǒng)架構(gòu)師，在技術(shù)方面做出全局布置?，F(xiàn)在也有一些技術(shù)高手，但是顯然水平還不夠。領(lǐng)導(dǎo)顯然也意識到這個問題，他說招到的這個架構(gòu)師可以給他一個總工的位置，領(lǐng)導(dǎo)要親自面試。
我的擔(dān)憂和期望
經(jīng)過這么長時間的折騰，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到技術(shù)架構(gòu)師和產(chǎn)品經(jīng)理的重要性，從和他的幾次溝通上，我感覺到他會給這些人承諾一些股份，因?yàn)槲覀兪莿?chuàng)業(yè)公司，最直接的目標(biāo)就是上市。但是對我，領(lǐng)導(dǎo)從來沒有明示或暗示過要給我股份，雖然相處了2年多了，但我不知道領(lǐng)導(dǎo)是怎么看我的，是一個沒有什么技術(shù)含量的大管家？是一個很容易找到替代人選的角色？我心里一點(diǎn)底都沒有。和老師溝通了我的困惑之后，老師給的建議是：但行好事，莫問前程！從現(xiàn)在的情況看，我的最好選擇也只能是這樣。
 
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