▌項目群管理維持了“公司機關——項目部兩級管理體制”，不增加管理層級，公司機關將部分權力下放項目部，實行扁平化管理，分公司是公司機關——分公司——項目部三級管理體制，疊屋架床；
▌項目群管理不增設管理部門，仍按項目部五部一室設置管理部門，分公司機構設置基本是與公司機關一一對應設置，機構臃腫；
▌項目群管理充分挖掘現(xiàn)有資源潛力，基本不加增加管理人員，一崗多能，精簡高效，而分公司則包含分公司機關和項目部兩級管理人員。 ▌項目群管理的成本考核。公司對項目群內各單項工程仍是單獨考核、單獨核算，一個項目成本費用不能在其他項目列支。
公司按照合理工期和人員配置核定項目責任成本、上交款比例、工資總額和管理費成本，鼓勵項目提高勞動生產率降低管理費成本，管理費不足部分由管理效益補齊，管理費結余按責任利潤發(fā)放。
▌項目群管理的綜合考核。公司每半年對項目群組織一次綜合考核，側重安全、質量、現(xiàn)場管理、工程方面創(chuàng)優(yōu)，各項目單獨考核，項目群總部匯總兌現(xiàn)；
同時每季度組織對項目群進行成本測算和成本考核；年終對項目群進行經(jīng)營承攬、索賠補差、上交款等綜合測評，進行獎罰。
單個項目結束后按照項目群管理人員在本項目所起貢獻進行兌現(xiàn)。
▌項目群管理績效獎金兌現(xiàn)。公司保留對項目群管理的考核權利，將責任利潤、績效工資、各單項獎金分配權力下放，由項目群總部對主要管理人員考核兌現(xiàn)，分配方案報公司備案。項目考核權在公司，分配權在項目群。 公司在創(chuàng)建動車型機關的過程中，大力倡導服務基層，服務項目的管理理念，積極為項目群管理的推行創(chuàng)造有利條件。
▌一是建立“能者上、庸者下”的用人機制，將優(yōu)秀的管理人才選拔到項目管理關鍵崗位，將公司的各種資源向優(yōu)秀的項目經(jīng)理和項目管理隊團傾斜，項目經(jīng)理干的越好，公司分配的任務越多，扶持項目群做大做強；
▌二是保證項目群的資金需求。公司機關根據(jù)項目資金預算計劃，通過各種融資手段，如商票、保理等，加大對項目群提供資金支持，為工程項目的快速施工創(chuàng)造條件。同時，通過項目快速施工，加快資金回籠，提升項目收益；
▌三是開展項目專家治理。對項目群新開工項目或重難點項目，公司機關統(tǒng)一安排內部專家進行施工組織策劃、現(xiàn)場布置、施工方案論證、難點技術攻關；
▌四是組織大宗材料集中采購。公司在太原、西安、鄭州等片區(qū)推行以公司為主導的鋼筋、混凝土集中采購供應，項目與供應商結算后報公司統(tǒng)一付款，由于采購規(guī)模大，付款及時，采購成本得到有效降低；
▌五是大型機械設備集中調配。公司在太原、西安、鄭州和青島等地設立租賃分公司，對塔吊、施工電梯等大型機械就區(qū)域內就近調配；
同時，在山西省原平市建立了大型鋁模板和鋼構件加工基地，對項目所需的H型鋼、鋁模板和全鋼爬架進行專業(yè)化生產、區(qū)域內調配，不足部分也由公司進行統(tǒng)一外租。
通過上述措施，改善了項目自行租賃設備周轉器材成本高、使用率低下的狀況。 公司通過項目群管理，增強了公司總部對各區(qū)域項目的管控能力，使項目管理和資源優(yōu)化配置形成協(xié)調運轉的體系，區(qū)域化集約管理模式已初見成效，企業(yè)整體生產規(guī)模實現(xiàn)高速增長。
目前公司形成固定規(guī)模的項目群約有10多個，分布在太原、華北、西北、西南、華東、華南等多個區(qū)域，每個項目群下轄5到10個項目，年完成施工產值8到10億元，最高達到20多億元，年人均產值達 1500萬元。
2019年，我公司實現(xiàn)營業(yè)收入183.1億元，在中國鐵建工程公司系統(tǒng)中排名第一名。
我公司在項目群管理上取得一定的成績，但依舊存在一些不足，比如：
項目綜合管理、數(shù)據(jù)庫共享管理等信息化系統(tǒng)在項目群管理中應用較少
項目群成本費用核算精細化程度還不高
項目群主要管理人員績效考核制度還須進一步細化
項目群內部績效工資分配方式還須進一步完善
我公司將認真貫徹執(zhí)行中鐵建股份公司“1234+”項目管理思路，加大管理創(chuàng)新力度，進一步完善項目群管理各項制度，不斷推進企業(yè)提質增效工作，為打造“品質鐵建、信譽鐵建”做出應有的貢獻。
本文作者：蔡英康(中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司董事長兼總經(jīng)理)