引子：
以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以明得失；以古為鏡，可以知興替。歷史興衰，留下的不只是厚厚的書簡，更是啟迪未來的思辨智慧……
 疫情之下，全球經濟和實體組織發展都面臨更多的不確定性的巨大挑戰，很多組織迅速啟動了組織戰略及業務模式的調整，從而引發了一系列的，徹底的改變——組織變革。作為組織級項目管理的從業人員（PMO），在助推組織流程變革過程中，猶如電視劇《大秦帝國之裂變》中的商鞅。本文重溫“商鞅變法”，以史為鏡，總結提取其在PMO流程變革中五個可借鑒思維和大家分享。
 一、知變-乘勢而為
商鞅變法，秦自穆公稱霸，國勢有成，大業有望。然，其后諸君不賢，歷公、躁公、簡公、出子四世政昏、內亂頻出，外患交迫，河西盡失，函關易手，秦始由大國而僻處一隅。其后獻公即位欲圖振興，連年苦戰，飲恨身亡。當此之時國弱民窮。列國卑秦，不與會盟，且欲分秦滅秦而后快。國恥族恨，莫大于此。故，秦孝公求賢若渴，發布求賢令。秦孝公的《求賢令》，以振興往日秦國榮光為己任，許以“高官、土地”，分享秦國之優厚待遇。正值公叔痤病逝，商鞅不得魏惠王賞識。遂，求賢令下，商鞅攜《法經》奔秦，開啟偉大的變法之路。可以說，商鞅變法正是乘勢而為，抓住了這個時間機會窗口，準確知變，為日后秦國變法成功堅實基礎。同樣PMO不是為項目而生，而是為組織的交付能力而生，PMO最大的價值不是推進一個個項目交付，而是根據公司當前的商業目標審時度勢的推進組織變革。《變革之心》中描述，需求緊迫感組織變革成功的動力。所謂成功之道，需天時地利與人和。天時，在組織變革方面可理解對組織變革需求表現最為迫切的時點。例如：
1、新戰略周期開始，公司上下各方都在暢想大展宏圖之時；
2、組織受外部環境，內部管理等影響，面臨重大困難或危機之時（如疫情之下，業績下滑、決策緩慢、組織病態等）。如上，PMO如能及時切入，準確知變，才能抓住主要矛盾，把握創新的機會。
二、思變-有的放矢 
商鞅由魏入秦，雖然飽讀詩書，滿腹經綸，但他到達招賢館后并沒有下車伊始就高談闊論，而在提出具體的變法措施之前，踏踏實實地花了三個多月的時間，訪遍了秦國二十多個縣，接觸、了解到社會各階層大量的實際情況，作了大量的調查研究工作，然后結合自己的平生所學，為秦孝公奉上了《強秦九論》，并提出了廢井田，開阡陌，重農桑，獎軍功等一整套變法求新的發展策略，切中時弊。贏得了秦孝公的信任，堅定了秦孝公實施變法的決心和信心。即充分的調查研究，掌握時機情況，將理論與實際相結合，并提出卓有成效的針對性的措施，這是商鞅變法具有強大執行力的前提。
 PMO流程變革，是完成面向客戶需求的流程的不斷增值的過程，常見變革方向包括流程的ESIA（E：清除、S:簡化，I：整合，A：自動化），然，不是每次都需要對ESIA面面俱到，而是基于組織痛點、期望及目的，積極思變，充分論證，提煉出合理的目標和切實有效的措施，做到有的放矢,如何思變？建議參考“四看三定”模型操作（四看：看客戶、看自己、看行業、看戰略，三定：定方向，定目標、定路標）。  商鞅變法中，秦孝公全力支持變革。用保守勢力代表甘龍的話說：“嬴渠梁（即秦孝公）鐵心支撐變法”。在變法開始前的開春朝會上，秦孝公力排眾議，態度堅決，明確表示不支持變法者只有死路一條。當孟西白三族與戎狄部落發生爭水私斗，渭水刑殺700人時，嬴渠梁對商鞅說：“左庶長盡管放手去做，萬事由我嬴渠梁承擔”。
經典管理理論認為：每個人或多或少都有“惰性”，或者說是一種對改變既有模式的恐懼。改變越多，恐懼感就越強，進而會引發消極甚至抵觸的情緒和行為。因此為確保流程變革的成功落地，第一要訣就是獲得高層支持。獲取高層支持的核心就是看你是能否換位思考,陪高層一起走得更遠。換句話說PMO一定要在前文“思變”的基礎上，從組織績效的角度和領導人明確流程變革的目標和價值，列舉變革過程中可能遇到的阻力和困難，從而爭取到必要的資源和授權，這個過程需有很強的求變思維做支撐。
四、善變-循序漸進  
商鞅變法，運用舌戰群儒，立木為信等活動，完成了變法準備。在變法實施上，分別于公元前359年，公元前350年實施了第一次和第二次變法，逐步實現其富國強兵的目的，贏得了秦國各階層的支持。《戰國策》曰：“商君治秦，期年之后，道不拾遺，民不妄取，兵革大強，諸侯畏懼。”秦孝公太子傅贏虔雖和商鞅有私仇，但其為國家計，仍強力贊同新法的推行，因為商鞅用事實說明了變法的有效。
求變之后應善變。接前文，在變革計劃的落地執行上，PMO還需要對選定措施的實施價值及優先級進行評估，以便形成清晰的變革路線圖。變革路線圖，一是清晰地指明未來變革的方向，讓大家能夠看到未來；二是清楚地指引變革的路徑，循序漸進。如：優先實施價值高且容易的措施，短期內能讓大家看到變革效果，就能得到更多人的支持。其描述方式上，可采用如下價值鏈的形式：  舉凡史上變法之事，商鞅車裂，半山放逐，江陵鞭尸，均給后人以無盡啟迪。歷史劇最厲害的地方是，它能夠給人廓清迷茫，點明津渡。的確組織變革并非易事，它需要公司高層和變革推動者之間攜手互信，也需要在“任法”和“任人”之間取得平衡。作為變革執行人一定要有強大的心理，內方外圓，靈活變通：
 首先，“事物總是處于不斷的變化和發展的過程中”，從來沒有什么萬能的方案能解決所有的問題，也沒有什么理想的制度可以應對所有的情況，況且資源有限，切忌貪多求全。
 其次，變革是有風險的，組織是各種組織/團體及個人利益的混合體，每個組織的戰略轉型或內部管理優化都離不開組織的調整和變革，任何的調整和變革都會對現有權利格局造成沖擊，矛盾和沖突在所難免。因此作為組織流程變革推行人員，要懂得變通，適時地應用“阻力分析與應對策略”模型，謹防“出師未捷身先死”的狀況。  變革管理是人們常談常新的一個永恒主題，“窮則變，變則通，通則久”在一定程度上道出了變革的真諦與價值，然則不一定只有“窮”的狀態下才求“變”，即使“富”亦應求“變”，“變”就是割弊除陳，就是創新，只有不斷地“求變”，才能“常新”，才能長久。總之，VUCA時代，重溫“商鞅變法”，提升“知變、思變、求變、善變、變通”思維，與大家共勉。